1. 引言

石油和天然气行业的采购职能与其他大多数行业有着本质区别。采购范围从大宗消耗品（如钻井泥浆、管件、个人防护装备）到价值数亿美元的定制旋转机械，其交付周期可能超过三年。风险也相应很高：一套压缩机组的延迟可能会使液化天然气（LNG）项目的首次投产推迟数月，从而从已经资本密集型的投资案例中抹去数亿美元的净现值。

三种结构性力量决定了当前的采购环境。首先，上游资本支出的繁荣与萧条节奏造成了产能的周期性短缺和过剩，扭曲了定价和交付。其次，能够制造安全关键型、高规格设备的OEM数量有限，这赋予了供应商在其他行业中很少见的话语权。第三，贸易制裁、出口管制和ESG披露要求的网络不断扩大，使曾经主要是一项商业活动的工作演变成了具有重大法律和声誉影响的工作。

了解这些力量如何相互作用，不仅对采购专业人士至关重要，对依赖运作良好的石油和天然气供应链的投资者、项目融资方和决策者也至关重要。

2. 资本支出周期及其采购后果

2.1 石油和天然气资本支出（Capex）周期的解剖

石油和天然气资本支出具有众所周知的顺周期性。当商品价格上涨时，运营商扩大勘探和开发预算；当价格下跌时，预算就会崩溃——通常是突然性的。国际能源署（IEA）在其年度《世界能源投资》报告中生动地记录了这一模式：继油价崩盘后，全球上游石油和天然气投资在2015-2016年下降了约25%，在2017-2019年有所回升，在2020年新冠疫情需求冲击期间再次崩盘近30%，并在2022年俄罗斯供应中断导致市场收紧后大幅反弹（IEA, 2023）。

这种周期性造成了持续的协调问题。执行大型项目的工程、采购和施工（EPC）承包商以及制造关键设备的OEM供应商，无法轻易地随运营商的支出进行同步的产能扩张或收缩。熟练的焊工、项目工程师和专业制造厂并不是可以零成本封存和重新启用的可互换资源。

2.2 采购时机与“排队效应”

当资本支出在低迷后复苏时，运营商往往会同时决定批准新项目。结果是采购订单突然涌向已经收缩的供应基地。交付周期延长。价格上涨。随着制造商招聘和培训新员工，质量可能会下降。这种现象——有时被称为“排队效应”或“产能挤压”——在21世纪头十年中期的超级周期中得到了广泛记录，当时大型LNG和深水项目的成本通胀通常比原始估算高出50-100%（Merrow, 2011）。

成熟买家可采取的战略响应是早期参与：在最终投资决定（FID）达成之前与关键供应商签署框架协议或意向书，从而在竞争对手之前预留制造产能。这种方法在项目执行模型中有时被正式化为“早期采购”，这转移了风险，但也需要在不确定条件下进行资本承诺——这是采购和财务职能必须仔细协调的矛盾。

2.3 能源转型下的需求不确定性

能源转型为资本支出规划引入了新的复杂性。长周期的上游项目——深水、LNG、油砂——需要对资产20-30年生命周期内的持续需求有信心。随着政府发出净零排放目标信号，机构投资者对化石燃料敞口的审查更加严格，一些运营商缩短了投资期限，偏好回收期更短的页岩油和致密油项目。对采购而言，其后果是长周期项目需求状况的结构性转变：如果批准的大型传统项目减少，OEM生态系统将面临进一步的合理化，这可能在未来的繁荣期加剧供应集中度。

3. OEM市场力量与供应集中度

3.1 关键设备市场的结构

关键石油和天然气设备市场——燃气轮机、离心式和往复式压缩机、海底采油树和管汇、换热器以及安全仪表系统——被少数全球参与者所主导。对于用于LNG液化装置的大型燃气轮机，在许多情况下，有效的供应商库在全世界范围内仅限于三到四家制造商：Baker Hughes (GE Oil & Gas)、Siemens Energy、MAN Energy Solutions和Mitsubishi Power。对于海底生产系统，市场同样集中在TechnipFMC、Baker Hughes (Subsea)和Aker Solutions周围（Wood Mackenzie, 2022）。

这种集中并非偶然。它反映了实现深海和LNG应用所要求的可靠性标准所需的大量研发和制造投入，以及运营商在指定设备前所需的经过长期认证的安装基础。新进入者面临着巨大的障碍：型式认证、参考项目要求以及承担设备故障全部成本的运营商的保守态度。

3.2 OEM行使影响力的机制

OEM的影响力体现在几个方面：

定价权。在卖方市场中，OEM可以以高于重置成本而非边际成本的价格定价，从那些项目进度受制于交付的运营商那里攫取租金。长期框架协议和竞争性招标可以在一定程度上缓解这一问题，但这仅在存在真正的竞争时才有效。

售后锁定。OEM力量最持久的来源或许是售后市场——备件、现场服务和状态监测。一旦专有设备安装完毕，运营商在资产生命周期（通常为20-30年）内就必须依赖OEM进行维护。OEM越来越多地通过长期服务协议（LTSA）认可并利用了这一地位，这些协议将零件、人工和性能保证捆绑在一起，使得竞争性更换的成本变得昂贵（Weil, 2018）。

知识产权和数据。现代设备嵌入了专有软件、传感器和诊断算法。OEM可以限制对操作数据或控制软件的访问，进一步加深锁定并限制运营商开发独立维护能力或使用第三方服务提供商的能力。

3.3 制衡OEM力量的采购策略

经验丰富的采购职能部门采取了一系列策略来减轻OEM的影响力：

  • 标准化。通过跨项目组合标准化设备规格，运营商可以汇总采购量并更有效地进行谈判，同时降低库存复杂性。沙特阿美的材料系统和壳牌的全球设计指南是系统性标准化项目的突出例子。

  • 竞争性双重寻源。在技术可行的情况下，为关键设备类别维持两家获批供应商可以保持竞争压力。这需要对供应商资格进行投资，并且在某些类别中，鉴于市场狭窄，这在商业上并不可行。

  • OEM绩效激励。通过与绩效挂钩的付款来构建合同——提前交付获得奖励，进度超期则面临罚款——使OEM的激励措施与项目目标更加一致。

  • 数字孪生和独立监测。为关键资产开发内部或第三方数字孪生能力，可减少对OEM专有诊断的依赖，并能够为正在进行的服务进行更具竞争性的招标。

4. 制裁、出口管制和贸易合规

4.1 不断扩大的制裁版图

制裁和出口管制已成为石油和天然气采购中操作层面后果最严重的风险之一。2014年后的俄罗斯制裁制度——在2022年2月入侵乌克兰后急剧扩大——有效地切断了全球最大的产油国之一获取西方油田技术、设备和服务的途径。美国、欧盟、英国及其盟友实施了涵盖深水、北极和页岩部门技术的限制，以及针对受制裁俄罗斯实体的金融服务限制（美国财政部，OFAC, 2022）。

对于采购团队而言，其影响是直接且多方面的。西方OEM——Schlumberger (现为SLB)、Halliburton、Baker Hughes、Weatherford、Wood Group——被要求缩减俄罗斯业务或面临二级制裁风险。拥有现有俄罗斯合同的EPC承包商在不可抗力、合同终止和资产回收方面面临艰难抉择。依赖俄罗斯原材料（包括行业内广泛使用的某些等级的钢材和钛合金）的供应链需要紧急重新寻找货源。

4.2 采购实践中的制裁合规

在采购职能中实施制裁合规需要超越简单的禁止实体名单的系统性流程。关键要素包括：

交易对手筛选。每一位供应商、分包商、代理商和中介机构都必须在入职时及持续基础上对照适用的制裁名单（OFAC的特别指定国民（SDN）名单、欧盟综合名单、英国金融制裁名单）进行筛选。必须分析所有权结构以识别受制裁方的实际所有权，因为许多司法管辖区对由指定人员拥有50%或以上股份的实体实施封锁规则。

产品分类和出口管制。石油和天然气运营中使用的许多项目受出口管制法规约束，包括美国出口管理条例（EAR）和欧盟的双用途法规。EAR的“最低限度”内容概念和“外国直接产品规则”（FDPR）意味着，即使是在美国境外制造的商品，如果包含美国原产内容达到一定比例，或者使用受美国管制的生产技术，也可能受到美国管辖。2022年对俄罗斯扩大的FDPR赋予了美国当局对第三国出口前所未有的域外管辖权。

制裁条款和保证。最佳实践采购合同现在包括供应商强有力的制裁陈述和保证，包括通知买方任何可能产生制裁联系的所有权或控制权变更的义务，以及由制裁风险触发的终止权。

4.3 逃避、规避和供应链不透明

石油和天然气采购中制裁合规最棘手的方面之一是无意中接触规避网络的风险。在对俄罗斯和伊朗实施制裁后，广泛的中介公司网络——通常在阿联酋、土耳其和中国等第三国注册——被用于重新分流受限商品。全球供应链的复杂性（拥有多层分包商和贸易中介）使得追踪货物的最终来源和目的地变得非常困难。

采购团队越来越多地被要求进行超越一级供应商筛选的供应链尽职调查，包括组件的原产国验证、最终用途和最终用户文件，以及针对异常交易模式的红旗评估（例如，通过没有明显商业逻辑的司法管辖区路由货物，或异常高的定价暗示存在制裁溢价）（Atkinson & Pitts, 2023）。

4.4 伊朗和委内瑞拉：持续的制裁制度

虽然俄罗斯制裁受到了最近的关注，但伊朗和委内瑞拉多年来一直受到美国的全面制裁，这对采购具有重大影响。在伊朗或委内瑞拉实体可能出现在供应链的区域（更广泛的中东、拉丁美洲以及日益增加的撒哈拉以南非洲）运营的公司必须保持高度警惕。2018-2019年根据美国“最大压力”政策重新实施对伊朗的制裁，以及随后在JCPOA谈判下部分放宽，造成了不确定性周期，使长期采购规划复杂化。

5. ESG审查与不断演变的采购任务

5.1 ESG作为采购驱动因素

环境、社会和治理（ESG）考量因素已从石油和天然气采购的边缘迁移到核心。来自机构投资者、适用赤道原则的贷款机构的压力，以及日益严格的监管披露要求（包括2024年通过的欧盟《企业可持续发展尽职调查指令》），正在推动运营商将ESG审查深入延伸至其供应链。

对于采购而言，这转化为一系列日益增长的供应商资格要求：范围3（Scope 3）报告所需的温室气体排放数据；现代奴隶制和强迫劳动认证；冲突矿产声明；本地内容承诺；以及健康、安全和环境（HSE）绩效指标。包括BP、TotalEnergies和Shell在内的主要运营商已将供应商可持续性计分卡嵌入其供应商资格审查流程中，低分足以取消商业上具有吸引力的供应商的资格。

5.2 本地内容要求

许多资源丰富的国家将本地内容要求（LCR）作为经营许可证的条件——规定项目采购中本地劳动力、商品和服务的最低百分比。尼日利亚的《尼日利亚内容法》、巴西的Petrobras本地内容计划以及安哥拉的“安哥拉化”（Angolanização）政策是最苛刻的要求。这些要求增加了采购的复杂性：即使在本地替代品更昂贵或质量较低的情况下，它们也可能限制进口商品的使用，并且需要详细的跟踪、报告以及有时是第三方的验证。

有效应对LCR需要与地方当局进行早期接触、发展本地供应商能力，以及创造性的合同结构——例如国际OEM与本地制造厂之间的合资企业——在不以不可接受的方式损害质量或进度的情况下满足监管意图。

6. 石油和天然气采购中的数字化转型

6.1 电子采购与支出分析

自2015年以来，采购的数字化——涵盖电子招标平台、电子目录、供应商门户和支出分析工具——在石油和天然气行业取得了显著进展。ExxonMobil、TotalEnergies和Equinor等运营商在企业资源规划集成和采购特定平台上投入巨资，这些平台提供了对支出、合同合规性和供应商绩效的更高可见性。

特别是支出分析能力，为采购职能部门提供了识别合理化机会、跟踪通胀以及模拟资本支出变化对供应商关系影响的能力。在供应链高度不稳定的环境中，关于订单状态和供应商产能的实时数据正日益被视为一种战略资产。

6.2 人工智能与供应链风险

人工智能在采购中的新兴应用包括利用自然语言处理的自动化制裁筛选、供应链中断风险的预测分析以及人工智能辅助的规范审查。在制裁风险较高的运营环境中，实时扫描数百万份公司注册记录、航运清单和新闻来源的能力，比人工尽职调查流程有了质的提升，正成为监管机构和保险公司的期望。

7. 结论

石油和天然气采购已从一项主要为交易性的职能演变为处于财务战略、地缘政治情报和可持续发展治理交汇点的职能。资本支出的周期性要求采购团队动态地思考市场时机、供应商产能预留和长周期项目管理。OEM的集中化需要复杂的制衡策略——标准化、双重寻源、合同绩效一致性——这些策略远不止价格谈判。扩大的制裁范围使贸易合规成为核心采购能力，需要对筛选技术、法律专业知识和供应链透明度进行投资。

综上所述，这些力量要求采购职能部门拥有比传统上定义它的成本削减范式更广泛的任务。最有效的石油和天然气采购组织是将深厚的商业技能与地缘政治意识、技术流畅性以及对供应链如何在大型能源项目数十年的生命周期中创造——并可能破坏——价值的系统性理解结合起来的组织。