1. はじめに
調達組織は常に、2つの引力の間で板挟みになっています。一方では集約化があり、サプライヤーが少なければ影響力が高まり、取引コストが低減し、関係が深化し、データが向上します。もう一方では分散化があり、サプライヤーが多ければ依存度が下がり、競争圧力が生まれ、混乱に対するヘッジとなります。COVID-19パンデミック、2020年から2022年の半導体不足、そして2024年の紅海における海運の混乱は、数十年にわたる相対的な安定期に、ほとんど暗黙のうちに行われていたサプライヤー数の決定を、多くの組織に再検討させることとなりました。
「カテゴリーごとに何社のサプライヤーを置くべきか」という問いに対する普遍的な答えはありません。しかし、構造的な答えは存在します。それは、カテゴリーの性質、供給市場の特性、そして購買組織の戦略的姿勢によって体系的に変化するものです。
本稿では、主要な3つの調達構成（シングルソース、デュアルソース、マルチソース）を概観し、リスク、ボリューム、複雑性、切り替えコストの4つの変数に基づいた実用的な意思決定フレームワークを提案します。
2. 定義と類型
シングルソーシング（単一調達）とは、特定のカテゴリーの取引ボリュームの100%を意図的に1社のサプライヤーに割り当てることを指します。これは「ソールソーシング（唯一調達）」とは異なります。ソールソーシングは市場にサプライヤーが1社しか存在しない状態を指しますが、シングルソーシングは制約ではなく選択の結果です。
デュアルソーシング（二社調達）は、ボリュームをちょうど2社のサプライヤーに分割します。分割比率は対称（50/50）または非対称（例：メイン対サブで70/30）であり、セカンダリー（サブ）サプライヤーは主に緊急時対応や競争力のチェックのために維持されます。
マルチソーシング（複数調達）は、3社以上のサプライヤーにボリュームを分散させます。このモデルは、支出額が大きい、商品（コモディティ）に近い供給である、あるいは供給リスクが高いといった特徴を持つカテゴリーで支配的であり、原材料調達、物流、ITサービスで一般的です。
各モデルは、集約化と分散化の連続体上における異なる位置を表しています（Kraljic, 1983; Treleven & Schweikhart, 1988）。
3. 学術的背景
サプライヤー数決定の理論的基盤は、Kraljic（1983）の独創的なポートフォリオマトリックスに遡ります。これは、支出カテゴリーを利益への影響と供給リスクという2つの軸で分類し、各象限に適したサプライヤー関係戦略を規定するものです。Kraljicはサプライヤー数について明示的に触れていませんが、その後の文献はこのフレームワークをその方向に拡張してきました。
TrelevenとSchweikhart（1988）は、シングルソーシングとマルチソーシングに関する初期の正式な論考を提供し、ボリュームベースのコスト削減と供給中断リスクの間のトレードオフをモデル化しました。彼らは、供給中断の確率が低く規模の経済が大きい場合はシングルソーシングが最適であり、中断リスクが高く規模の経済が小さい場合はマルチソーシングが優位であると結論付けました。
Tang（2006）は、サプライチェーン・リスクマネジメントのためのより広範なフレームワークで議論を前進させ、サプライヤーベースの多様化が不確実性を管理するためのいくつかの「堅牢な戦略」の一つであると論じました。彼の分析は、2社目あるいは3社目のサプライヤーを追加することの価値は線形ではないことを示唆しています。2〜3社を超えると追加によるリスク低減効果は急速に減少するため、過度なマルチソーシングはしばしば無駄となります。
Berger, Gerstenfeld, and Zeng（2004）は、意思決定ツリーモデルを使用してこの決定を定式化し、最適なサプライヤー数は、供給失敗の確率とコスト、ボリュームディスカウントの構造、サプライヤー関係の維持にかかる管理コストに依存すると結論付けました。これらの知見は、ここで提示するフレームワークに直接的な示唆を与えています。
より最近では、ChoiとKrause（2006）がサプライヤーベースの複雑性と呼ぶものについて警告を発しました。サプライヤー数が増えるにつれ、調達側の認知および管理上の負担が非線形に増大し、個々の関係をうまく管理する能力が低下するというものです。彼らの実証研究では、バイヤーがこのコストを過小評価していることが多いことが明らかになりました。
運営面では、DyerとSingh（1998）およびLikerとChoi（2004）が、深く信頼に基づいたサプライヤー関係（これは集中型のシングルまたはデュアルソース契約を必要とする）が、イノベーション、品質、即応性において、希薄なマルチソース関係では滅多に得られない独自の優位性を生み出すことを実証しました。
4. 4つの意思決定変数
ここで提案するフレームワークは4つの変数を中心としており、それぞれが最適なサプライヤー数を予測可能な方向に動かします。
4.1 供給リスク
供給リスクには、サプライヤーの財務不安定性、地理的集中、自然災害への露出、地政学的依存、単一障害点（SPOF）といった特性など、供給中断の確率と深刻さが含まれます。また、需要側の集中リスクも含まれます。多くのバイヤーにサービスを提供するサプライヤーは、不足時に特定のバイヤーを後回しにする可能性があるためです。
効果の方向性：供給リスクが高いほど、最適なサプライヤー数は増加します。供給失敗の結果が深刻な場合（収益損失、生産停止、顧客への影響という観点で測定される）、バックアップサプライヤーの保険価値は高まります。トヨタのような企業が、歴史的に異例な取り組みとして数ヶ月分の部品在庫を保持し、セカンダリーサプライヤーを認定していたことで同業他社より優位に立った2021年の自動車用半導体不足は、その証拠として頻繁に引用されます（Holweg & Frits, 2004; The Economist, 2021）。
実務者は、SCRM（サプライチェーン・リスクマネジメント）マトリックスや、ZsidisinとRitchie（2009）が記述した「確率 × 影響」手法を用いて供給リスクを評価することが一般的です。
4.2 支出ボリューム
ボリューム（または支出額）は、サプライヤー集約を通じて得られるコスト的優位性の絶対的な大きさを決定します。高支出カテゴリーは、ボリュームディスカウント、優遇条件、専用キャパシティを通じて大きな絶対的コスト削減をもたらします。これらの利益は、シングルソースのバイヤーにより大きく還元されます。低支出カテゴリーでは、複数のサプライヤーを管理する管理オーバーヘッドを正当化できない可能性があります。
効果の方向性：支出ボリュームが高いほど、優位性を確保するために集約化（シングルまたはデュアルソース）へと向かいます。ただし、リスクも高い場合はその限りではありません。その場合は、リスクをヘッジするための分散コストが正当化されます。逆に、低支出カテゴリーは積極的に集約化すべきです。年間50,000ユーロのカテゴリーで複数のサプライヤーを維持することは、経済的に合理的なことはほぼありません。
支出ボリュームは市場集中度と相互作用します。市場の支配的なサプライヤーが世界的な供給能力の大部分を握っているカテゴリー（例：レアアース、特定の特殊化学品、ASMLのリソグラフィ機器など）では、高支出レベルであってもシングルソーシングが不可避な場合があり、在庫や設計代替によるリスク緩和が唯一の利用可能な手段となります。
4.3 製品/サービスの複雑性
複雑性は、サプライヤーの出力を仕様化、開発、認定することがどれほど難しいかを表します。これには技術的複雑性（公差、認証、独自プロセス）、関係的複雑性（カスタマイズ、共同開発、暗黙知）、統合の複雑性（サプライヤーの出力がバイヤーの運営や製品にどれほど密接に組み込まれているか）が含まれます。
効果の方向性：複雑性が高いほど、サプライヤー数は少ない方が望ましいとされます。複雑な航空宇宙用サブアセンブリの新規サプライヤーを認定するには、2〜4年かかり、エンジニアリングと認証作業に数百万ユーロかかる場合があります。これを同時に複数のサプライヤーに対して複製するという展望は、多くの場合経済的に不可能です。したがって、複雑なカテゴリーはシングルまたはデュアルソースに向かう傾向があり、セカンダリーソースは実稼働するボリュームの受け皿ではなく、認定済みの緊急時用バックアップとして維持されます。
低複雑性のカテゴリー（MRO用品、標準梱包材、汎用化学品、一般的なITハードウェア）には、意味のある認定負担がなく、摩擦をほとんど伴わずにマルチソーシングが可能です。
4.4 切り替えコスト
切り替えコストは、現行のサプライヤーを置き換えるためのフルロードされたコストです。単に新規ソースを認定するコストだけでなく、移行コスト、変更中の生産性低下、品質または納品低下のリスク、契約上のペナルティも含まれます。複雑性と密接に関連していますが、別の概念です。技術的には置き換えが簡単でも、ERP統合やジャストインタイム（JIT）スケジュールへの依存、あるいは長期的な契約の縛りのために、切り替えコストが高い場合があります。
効果の方向性：切り替えコストが高いほど、マルチソーシングの実質的な利益は減少します。サプライヤー間でボリュームを移動させるのに12〜18ヶ月かかり、大幅な業務中断を伴う場合、マルチソース戦略の理論的な回復力は幻のものとなります。現実的な中断シナリオのほとんどにおいて、バックアップサプライヤーを十分に迅速に稼働させることができず、損害を防ぐことができないためです。
また、切り替えコストが高いと、複数のサプライヤーを競争上のテコとして利用する有効性も低下します。切り替えるという脅しを信用させることができないバイヤーは、承認済みベンダーリストに何社のサプライヤーが載っていようとも、強気で交渉することができません。
5. 意思決定マトリックス
4つの変数はスコアリングマトリックスに運用化できます。各変数は3段階（低/中/高）で評価され、結果として得られるプロファイルが推奨される調達構成と照合されます。
┌───────────────────┬──────────────────────────────────────────────────────────┐
│ 変数 │ 低 中 高 │
├───────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────┤
│ 供給リスク │ → シングル → デュアル → マルチ │
│ 支出ボリューム │ → シングル/デュアル │ → デュアル → シングル/デュアル* │
│ 複雑性 │ → マルチ → デュアル → シングル │
│ 切り替えコスト │ → マルチ → デュアル → シングル │
└───────────────────┴──────────────────────────────────────────────────────────┘
* 高ボリューム + 高リスク = デュアル（シングルではない）4つの次元にわたる総合的なシグナルが、推奨される構成を決定します。高リスク/高ボリューム/低複雑性/低切り替えコスト（戦略的露出のある古典的なコモディティ）というカテゴリーは、マルチソーシングを正当化します。一方、低リスク/高ボリューム/高複雑性/高切り替えコスト（財務的に安定し、地理的に分散されたサプライヤーからの独自の設計部品など）というカテゴリーは、堅牢な緊急時対応計画を伴うシングルソーシングを正当化します。
6. 構成別の実務ガイダンス
6.1 シングルソーシングを行うべき時
シングルソーシングは以下の場合に適切です：
サプライヤーが、法外な投資（技術、規制上の承認、地理的アクセス）なしには複製できない独自の能力を持っている場合。
認定の複雑性により、計画期間内に複製することが実用的でない場合。
供給リスクが明らかに低い場合（財務的に堅実なサプライヤー、分散されたサプライチェーン、長い実績）。
深い共同開発、共同IP作成、あるいはリーン/JIT統合が必要な場合。
シングルソーシングを行う際は、ボリュームと納期の保証を伴う供給保証契約、バッファ在庫戦略、緊急代替を可能にする「設計上の代替案（design-to-substitute）」の製品アーキテクチャ、厳格なサプライヤー財務監視など、他の手段を通じてリスク緩和を達成しなければなりません（Cousins et al., 2008）。
6.2 デュアルソーシングを行うべき時
デュアルソーシングは最も用途が広い構成であり、多くの戦略的カテゴリーにとってデフォルトの選択肢です。70/30の非対称分割は、現実世界で最も一般的なパターンです。これは、シングルソーシングのボリューム上のレバレッジの大部分を保持しつつ、混乱シナリオで迅速に拡張可能な、認定済みかつ商業的に活動しているセカンダリーソースを維持するためです。
セカンダリーサプライヤーは、技術的に最新の状態を維持し、運用能力を保持するために、十分なボリュームを受け取る必要があります。ボリュームの5%しか割り当てられていないサプライヤーは、関係に投資せず、プロセスの習熟を失い、必要な時に急激なボリューム増大を吸収できなくなる可能性があります。研究によれば、セカンダリーサプライヤーのシェアは、有意義な緊急時対応価値を維持するために15〜20%を下回るべきではないとされています（Berger et al., 2004）。
デュアルソーシングは、商業的なテコとしても有効です。認定された第二のソースが存在することで、シングルソーシングでは排除される競争的な緊張関係が生まれます。
6.3 マルチソーシングを行うべき時
マルチソーシングは以下のようなカテゴリーで適切です：
供給リスクが高く、地理的に集中している場合（例：中国からのレアアース、単一の工業地帯からの特殊化学品）。
製品やサービスがコモディティに近く、サプライヤー間の差別化が最小限であり、切り替えコストが無視できる場合。
市場が断片化しており、単一のサプライヤーでは全需要を満たせない場合。
組織の調達能力が関係管理のオーバーヘッドに対処できる場合。
マルチソーシングの主要なリスクは関係の希薄化です。多くのサプライヤーにボリュームを分散させると、各サプライヤーからの影響力とコミットメントが低下し、サプライヤーのイノベーションや優先的な扱いを促進するような深いパートナーシップが妨げられる可能性があります。ChoiとKrause（2006）は、リスクと競争目標を達成できる最小限の数まで、積極的にサプライヤーベースを管理することを推奨しています。
7. 動的な考察
最適な調達構成は静的なものではありません。時間の経過とともにサプライヤー数の再検討を適切にする要因がいくつかあります：
市場の成熟。最初は非常に複雑でシングルソーシングを必要としたカテゴリーも、技術の成熟に伴い標準化され、徐々にデュアルまたはマルチソースへと拡大が可能になることがあります。
地政学的シフト。2020年以降に加速したリショアリングおよびフレンドショアリングの傾向により、アジアからのシングルソースに依存していたカテゴリーに対し、多くの組織が地域的なバックアップサプライヤーを追加するようになりました（Simchi-Levi & Haren, 2022）。
サプライヤーのパフォーマンス低下。品質や財務上のストレスを抱えるシングルソースサプライヤーは、緊急のデュアルソース認定を開始するための最も明確なトリガーです。
支出の成長。カテゴリーの支出ボリュームが成長するにつれ、供給失敗の絶対コストも増加するため、根本的なリスクプロファイルに変更がなくても、シングルからデュアルソースへの移行が正当化される可能性があります。
本フレームワークは一回限りの決定ではなく、年次または隔年次のポートフォリオレビュープロセスとして適用されるべきです。
8. Kraljicマトリックスとの統合
本フレームワークは、Kraljic（1983）の4つの象限に直感的にマッピングできます：
ルーチン/非重要（低リスク、低影響）：シングルまたはデュアルソース。集約化を優先。
レバレッジ（低リスク、高影響）：シングルまたはデュアルソース。ボリューム上の影響力を最大化。
ボトルネック（高リスク、低影響）：デュアルまたはマルチソーシング。コストがかかってもリスク低減を優先。
戦略的（高リスク、高影響）：深いパートナーシップを伴うデュアルソース。影響力と回復力のバランスを取る。
本フレームワークの重要な貢献は、供給リスクを構成要素に分解し、Kraljicの2軸モデルでは捉えきれない「複雑性」と「切り替えコスト」を明示的な変数として追加した点にあります。
9. よくある落とし穴
「優先サプライヤー」の罠。多くの組織は名目上はカテゴリーごとに2〜3社のサプライヤーを維持していますが、ボリュームの90%以上を1社に集中させています。セカンダリーサプライヤーは衰退し、能力を失い、真の回復力を提供しません。デュアルソーシングには積極的なボリューム管理が必要です。
稼働を伴わない認定。承認済みベンダーリストには、商用発注を一度も受けたことがないサプライヤーが含まれていることがよくあります。認定されていても休眠状態のサプライヤーは誤った安心感を与えます。緊急時に迅速に生産を増やすことはできません。
総コストの無視。マルチソーシングは競争的な緊張関係を通じてコストを削減するように見えますが、サプライヤー管理、品質調和、物流の複雑性、システム統合を含む総コストは、多くの場合、節約分を上回ります。調達組織は単なる単価の差額ではなく、調達構成の総コストを算出する必要があります。
静的な決定。カテゴリーの調達戦略は契約締結時に一度設定され、二度と見直されないことがよくあります。上記で概説した動的な考察により、これは重大なガバナンスリスクとなります。
10. 結論
カテゴリーごとに何社のサプライヤーを維持するかという問いは、二者択一の選択ではなく、供給リスク、支出ボリューム、製品/サービスの複雑性、切り替えコストという4つの主要な変数によって形成される継続的な意思決定問題です。シングルソーシングは、回復力を犠牲にして影響力を最大化し、深いパートナーシップを可能にします。マルチソーシングは、影響力と関係の深さを犠牲にして、回復力と競争的な緊張関係を最大化します。70/30の非対称な形態をとるデュアルソーシングは、戦略的カテゴリーにとって最も汎用性の高い構成であり、両方の目標間の実用的なバランスを提供します。
ここで提示したフレームワークは、調達プロフェッショナルに対し、カテゴリーポートフォリオ全体でこの決定を下し、定期的に見直すための、構造化された再現可能な方法論を提供します。サプライチェーンの変動性が高まる時代において、サプライヤー数の決定は、戦術的な脚注から戦略的な必須事項へと移行しました。