1. Einführung

Beschaffungsorganisationen befinden sich ständig im Spannungsfeld zwischen zwei gravierenden Kräften. Einerseits Konsolidierung: Weniger Lieferanten bedeuten größere Hebelwirkung, niedrigere Transaktionskosten, tiefere Beziehungen und bessere Daten. Andererseits Diversifizierung: Mehr Lieferanten reduzieren Abhängigkeiten, erzeugen Wettbewerbsdruck und schützen vor Störungen. Die COVID-19-Pandemie, die Halbleiterknappheit von 2020–2022 und die Störungen der Schifffahrt im Roten Meer 2024 zwangen viele Organisationen dazu, Entscheidungen zur Lieferantenanzahl, die über Jahrzehnte relativer Stabilität weitgehend implizit getroffen wurden, zu überdenken.

Die Frage "wie viele Lieferanten pro Kategorie?" hat keine universelle Antwort. Aber sie hat eine strukturierte Antwort — eine, die systematisch mit der Art der Kategorie, den Eigenschaften des Beschaffungsmarktes und der strategischen Ausrichtung der einkaufenden Organisation variiert.

Dieser Artikel untersucht die drei wichtigsten Sourcing-Konfigurationen — Single-Sourcing, Dual-Sourcing und Multi-Sourcing — und schlägt einen praktischen Entscheidungsrahmen vor, der auf vier Variablen basiert: Risiko, Volumen, Komplexität und Wechselkosten.

2. Definitionen und Typologie

Single-Sourcing bezieht sich auf die bewusste Zuweisung von 100 % des Volumens einer bestimmten Kategorie an einen einzigen Lieferanten. Es unterscheidet sich vom Sole-Sourcing, bei dem nur ein einziger Lieferant am Markt existiert; Single-Sourcing ist eine Wahl, keine Beschränkung.

Dual-Sourcing teilt das Volumen auf genau zwei Lieferanten auf. Die Aufteilung kann symmetrisch (50/50) oder asymmetrisch (z. B. 70/30 primär zu sekundär) sein, wobei der sekundäre Lieferant primär als Kontingenz oder Wettbewerbsprüfung dient.

Multi-Sourcing verteilt das Volumen auf drei oder mehr Lieferanten. Dieses Modell dominiert in Kategorien, die durch hohe Ausgaben, commodity-artige Versorgung oder erhebliches Lieferrisiko gekennzeichnet sind, und ist in der Rohstoffbeschaffung, Logistik und bei IT-Dienstleistungen üblich.

Jedes Modell repräsentiert eine distinkte Position auf dem Kontinuum von Konsolidierung und Diversifizierung (Kraljic, 1983; Treleven & Schweikhart, 1988).

3. Der akademische Hintergrund

Die theoretische Grundlage für Entscheidungen zur Lieferantenanzahl geht auf die wegweisende Portfoliomatrix von Kraljic (1983) zurück, die Ausgabenkategorien entlang zweier Achsen – Ergebnisauswirkung und Lieferrisiko – klassifiziert und für jeden Quadranten unterschiedliche Lieferantenbeziehungsstrategien vorschreibt. Während Kraljic nicht explizit auf die Lieferantenanzahl einging, hat die nachfolgende Literatur seinen Rahmen in diese Richtung erweitert.

Treleven und Schweikhart (1988) lieferten eine frühe formale Behandlung von Single- versus Multi-Sourcing und modellierten den Zielkonflikt zwischen volumenbasierten Kosteneinsparungen und dem Risiko von Lieferunterbrechungen. Sie stellten fest, dass Single-Sourcing bei geringer Wahrscheinlichkeit von Lieferunterbrechungen und hohen Skaleneffekten optimal ist, während Multi-Sourcing dominiert, wenn das Unterbrechungsrisiko hoch und Skaleneffekte moderat sind.

Tang (2006) erweiterte die Diskussion mit einem umfassenderen Rahmen für das Supply Chain Risk Management und argumentierte, dass die Diversifizierung der Lieferbasis eine von mehreren "robusten Strategien" zur Bewältigung von Unsicherheit ist. Seine Analyse legt nahe, dass der Wert eines zweiten oder dritten Lieferanten nicht linear ist: Der marginale Risikoreduzierungseffekt durch das Hinzufügen eines Lieferanten nimmt jenseits von zwei oder drei Quellen rapide ab, wodurch exzessives Multi-Sourcing oft verschwenderisch ist.

Berger, Gerstenfeld und Zeng (2004) formalisierten die Entscheidung mithilfe von Entscheidungsbaummodellierung und kamen zu dem Schluss, dass die optimale Anzahl von Lieferanten von der Wahrscheinlichkeit und den Kosten eines Lieferausfalls, der Struktur der Mengenrabatte und den administrativen Kosten der Pflege von Lieferantenbeziehungen abhängt — Erkenntnisse, die direkt in den hier vorgestellten Rahmen einfließen.

Kürzlich warnten Choi und Krause (2006) vor dem, was sie als Supply Base Complexity bezeichneten: Mit zunehmender Lieferantenzahl wächst die kognitive und administrative Belastung für den Einkauf nicht-linear, was die Fähigkeit der Organisation verringert, jede einzelne Beziehung gut zu verwalten. Ihre empirische Arbeit ergab, dass Einkäufer diese Kosten häufig unterschätzen.

Auf operativer Seite zeigten Dyer und Singh (1998) sowie Liker und Choi (2004), dass tiefe, auf Vertrauen basierende Lieferantenbeziehungen — die konzentrierte Single- oder Dual-Source-Vereinbarungen erfordern — proprietäre Vorteile bei Innovation, Qualität und Reaktionsfähigkeit generieren, die distanzierte Multi-Source-Beziehungen selten erreichen.

4. Die vier Entscheidungsvariablen

Der hier vorgeschlagene Rahmen konzentriert sich auf vier Variablen, von denen jede die optimale Lieferantenanzahl in eine vorhersehbare Richtung lenkt.

4.1 Lieferrisiko

Das Lieferrisiko umfasst die Wahrscheinlichkeit und Schwere von Lieferunterbrechungen, einschließlich finanzieller Instabilität der Lieferanten, geografischer Konzentration, Anfälligkeit für Naturkatastrophen, geopolitischer Abhängigkeit und Merkmalen eines Single-Point-of-Failure. Es beinhaltet auch das Konzentrationsrisiko auf der Nachfrageseite: Ein Lieferant, der viele Käufer bedient, kann einen von ihnen bei Knappheit unter Umständen priorisieren.

Wirkungsrichtung: Ein höheres Lieferrisiko erhöht die optimale Lieferantenanzahl. Wenn die Folgen eines Lieferausfalls schwerwiegend sind — gemessen entweder an Umsatzverlusten, Produktionsstillstand oder Auswirkungen auf den Kunden —, wird der Versicherungswert eines Backup-Lieferanten erheblich. Die Halbleiterknappheit in der Automobilindustrie 2021, bei der Unternehmen wie Toyota besser abschnitten als Wettbewerber, teilweise aufgrund ihrer historisch ungewöhnlichen Praxis, mehrmonatige Komponentenlagerbestände zu halten und sekundäre Lieferanten zu qualifizieren, wird oft als Beleg angeführt (Holweg & Frits, 2004; The Economist, 2021).

Praktiker bewerten das Lieferrisiko häufig mithilfe der SCRM-Matrix (Supply Chain Risk Management) oder der Wahrscheinlichkeit × Auswirkung-Methodik, die von Zsidisin und Ritchie (2009) beschrieben wurde.

4.2 Ausgabenvolumen

Das Volumen (oder die Ausgaben) bestimmt die absolute Höhe der Kosteneinsparungspotenziale durch Lieferantenkonsolidierung. Eine Kategorie mit hohem Ausgabenvolumen bietet große absolute Einsparungen durch Mengenrabatte, Vorzugskonditionen und dedizierte Kapazitäten — Vorteile, die dem Single-Source-Einkäufer überproportional zugutekommen. Eine Kategorie mit geringem Ausgabenvolumen rechtfertigt den administrativen Aufwand für das Management mehrerer Lieferanten unter Umständen gar nicht.

Wirkungsrichtung: Ein höheres Ausgabenvolumen drängt zur Konsolidierung (Single- oder Dual-Source), um Hebelwirkung zu erzielen, es sei denn das Risiko ist ebenfalls hoch — in diesem Fall sind die Diversifizierungskosten durch das abgesicherte Risiko gerechtfertigt. Umgekehrt sollten Kategorien mit geringen Ausgaben aggressiv konsolidiert werden: Mehrere Lieferanten für eine Kategorie von 50.000 €/Jahr zu halten, ist fast nie wirtschaftlich rational.

Das Ausgabenvolumen interagiert mit der Marktkonzentration. In Kategorien, in denen ein dominanter Lieferant einen großen Anteil der globalen Kapazität kontrolliert (z. B. Seltene Erden, bestimmte Spezialchemikalien, ASML-Lithografieanlagen), ist Single-Sourcing selbst bei hohen Ausgaben oft unvermeidlich, sodass die Risikominderung durch Lagerhaltung oder Design-Substitution der einzig verfügbare Hebel bleibt.

4.3 Produkt-/Dienstleistungskomplexität

Komplexität erfasst, wie schwierig es ist, den Output eines Lieferanten zu spezifizieren, zu entwickeln und zu qualifizieren. Dies beinhaltet technische Komplexität (Toleranzen, Zertifizierungen, proprietäre Prozesse), relationale Komplexität (Anpassung, Co-Entwicklung, implizites Wissen) und Integrationskomplexität (wie eng der Output des Lieferanten in die Abläufe oder Produkte des Käufers eingebettet ist).

Wirkungsrichtung: Höhere Komplexität führt zu weniger Lieferanten. Die Qualifizierung eines neuen Lieferanten für eine komplexe Luft- und Raumfahrt-Unterbaugruppe kann zwei bis vier Jahre dauern und Millionen Euro an Ingenieurs- und Zertifizierungsaufwand kosten. Die Aussicht, dies simultan bei mehreren Lieferanten zu replizieren, ist oft wirtschaftlich unzumutbar. Komplexe Kategorien tendieren daher zum Single- oder Dual-Sourcing, wobei die zweite Quelle als qualifizierte Kontingenz und nicht als aktiver Volumenempfänger gehalten wird.

Kategorien mit geringer Komplexität — MRO-Materialien, Standardverpackungen, Industriechemikalien, generische IT-Hardware — tragen keine nennenswerte Qualifizierungslast und können reibungsarm multi-sourced werden.

4.4 Wechselkosten

Wechselkosten sind die voll geladenen Kosten für den Ersatz eines etablierten Lieferanten: nicht nur die Kosten für die Qualifizierung einer neuen Quelle, sondern auch die Übergangskosten, Produktivitätsverluste bei der Umstellung, das Risiko von Qualitäts- oder Lieferverschlechterungen und etwaige Vertragsstrafen. Sie sind eng mit Komplexität verwandt, aber davon zu unterscheiden: Ein Lieferant kann technisch einfach zu ersetzen sein, aber dennoch teuer im Wechsel aufgrund von ERP-Integration, Just-in-Time-Planungsabhängigkeiten oder langwierigen vertraglichen Bindungen.

Wirkungsrichtung: Hohe Wechselkosten verringern den praktischen Nutzen von Multi-Sourcing. Wenn der Wechsel des Volumens zwischen Lieferanten 12–18 Monate dauert und erhebliche operative Störungen erfordert, ist die theoretische Resilienz einer Multi-Source-Strategie möglicherweise illusorisch — der Backup-Lieferant kann in den meisten realistischen Störungsszenarien nicht schnell genug aktiviert werden, um Schäden abzuwenden.

Hohe Wechselkosten verringern auch die Wirksamkeit der Nutzung mehrerer Lieferanten als Wettbewerbshebel: Ein Einkäufer, der nicht glaubhaft mit einem Wechsel drohen kann, kann nicht aus einer Position der Stärke verhandeln, unabhängig davon, wie viele Lieferanten nominell auf der Liste der zugelassenen Lieferanten stehen.

5. Die Entscheidungsmatrix

Die vier Variablen können in eine Bewertungsmatrix operationalisiert werden. Jede Variable wird auf einer dreistufigen Skala (Niedrig / Mittel / Hoch) bewertet, und das resultierende Profil wird mit einer empfohlenen Sourcing-Konfiguration abgeglichen.

┌───────────────────┬──────────────────────────────────────────────────────────┐\n│   VARIABLE        │   NIEDRIG          MITTEL             HOCH               │\n├───────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────┤\n│ Lieferrisiko      │ → Single           → Dual             → Multi            │\n│ Ausgabenvolumen   │ → Single/Dual      → Dual             → Single/Dual*     │\n│ Komplexität       │ → Multi            → Dual             → Single           │\n│ Wechselkosten     │ → Multi            → Dual             → Single           │\n└───────────────────┴──────────────────────────────────────────────────────────┘\n* Hohes Volumen + hohes Risiko = Dual, nicht Single

Das aggregierte Signal über die vier Dimensionen bestimmt die empfohlene Konfiguration. Eine Kategorie mit hoher Risikobewertung / hohem Ausgabenvolumen / geringer Komplexität / geringen Wechselkosten — ein klassisches Commodity mit strategischer Exposition — rechtfertigt Multi-Sourcing. Eine Kategorie mit niedriger Risikobewertung / hohem Ausgabenvolumen / hoher Komplexität / hohen Wechselkosten — wie eine proprietäre technische Komponente von einem finanziell stabilen, geografisch diversifizierten Lieferanten — rechtfertigt Single-Sourcing mit einem robusten Kontingenzplan.

6. Praktische Anleitung nach Konfiguration

6.1 Wann ist Single-Sourcing angebracht?

Single-Sourcing ist angebracht, wenn:

  • Der Lieferant eine proprietäre Fähigkeit besitzt, die ohne prohibitiven Investitionsaufwand nicht repliziert werden kann (Technologie, behördliche Zulassung, geografischer Zugang).

  • Die Komplexität der Qualifizierung eine Duplizierung innerhalb des Planungshorizonts unpraktikabel macht.

  • Das Lieferrisiko nachweislich gering ist (finanziell robuster Lieferant, diversifizierte Lieferkette, lange Erfolgsbilanz).

  • Tiefe Co-Entwicklung, gemeinsame IP-Schöpfung oder Lean/JIT-Integration erforderlich sind.

Beim Single-Sourcing muss die Risikominderung durch andere Mittel erreicht werden: Lieferzusicherungsvereinbarungen mit Volumen- und Liefergarantien, Pufferbestandsstrategien, "Design-to-Substitute"-Produktarchitektur, die eine Notfall-Substitution ermöglicht, und eine rigorose finanzielle Überwachung der Lieferanten (Cousins et al., 2008).

6.2 Wann ist Dual-Sourcing angebracht?

Dual-Sourcing ist die vielseitigste Konfiguration und die Standardwahl für viele strategische Kategorien. Die asymmetrische 70/30-Aufteilung ist das häufigste Muster in der Praxis: Sie bewahrt den Großteil der Volumenhebelwirkung des Single-Sourcings bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung einer qualifizierten, kommerziell aktiven sekundären Quelle, die in Störungsszenarien schnell skalieren kann.

Der sekundäre Lieferant muss ausreichend Volumen erhalten, um technisch auf dem aktuellen Stand und operativ fähig zu bleiben. Ein Lieferant, dem 5 % des Volumens zugewiesen werden, investiert möglicherweise nicht in die Beziehung, verliert die Prozessvertrautheit und ist im Bedarfsfall möglicherweise nicht in der Lage, einen Volumenschub zu absorbieren. Die Forschung legt nahe, dass der Anteil des sekundären Lieferanten nicht unter 15–20 % fallen sollte, um einen signifikanten Kontingenzwert aufrechtzuerhalten (Berger et al., 2004).

Dual-Sourcing ist auch als kommerzieller Hebel effektiv: Die Existenz einer qualifizierten zweiten Quelle erzeugt Wettbewerbsdruck, den Single-Sourcing eliminiert.

6.3 Wann ist Multi-Sourcing angebracht?

Multi-Sourcing ist in Kategorien angebracht, in denen:

  • Das Lieferrisiko hoch und geografisch konzentriert ist (z. B. Seltene Erden aus China, Spezialchemikalien aus einer einzigen Industriezone).

  • Produkte oder Dienstleistungen commodity-artig sind, mit minimaler Differenzierung zwischen den Lieferanten und vernachlässigbaren Wechselkosten.

  • Der Markt fragmentiert ist und kein einzelner Lieferant die Gesamtnachfrage befriedigen kann.

  • Die Beschaffungskompetenz der Organisation den administrativen Aufwand des Beziehungsmanagements bewältigen kann.

Das Hauptrisiko von Multi-Sourcing ist die Beziehungsverdünnung: Die Verteilung des Volumens auf viele Lieferanten reduziert die Hebelwirkung und das Engagement jedes Einzelnen und kann tiefe Partnerschaften verhindern, die Lieferanteninnovationen und Vorzugsbehandlungen fördern. Choi und Krause (2006) empfehlen, die Lieferbasis aktiv auf die kleinste Anzahl zu managen, mit der die Risiko- und Wettbewerbsziele noch erreicht werden.

7. Dynamische Erwägungen

Die optimale Sourcing-Konfiguration ist nicht statisch. Mehrere Faktoren machen es angebracht, die Lieferantenanzahl im Laufe der Zeit zu überdenken:

Marktreifung. Eine Kategorie, die als hochkomplex beginnt (und Single-Sourcing erfordert), kann mit zunehmender technologischer Reife standardisierter werden, was eine schrittweise Erweiterung auf Dual- oder Multi-Sourcing ermöglicht.

Geopolitische Verschiebungen. Die Reshoring- und Friend-shoring-Trends, die sich nach 2020 beschleunigten, haben viele Organisationen dazu veranlasst, regionale Backup-Lieferanten für Kategorien hinzuzufügen, die zuvor aus Asien single-sourced wurden (Simchi-Levi & Haren, 2022).

Verschlechterung der Lieferantenleistung. Ein Single-Source-Lieferant, der unter Qualitäts- oder Finanzdruck gerät, ist der klarste Auslöser für eine dringende Qualifizierung einer dualen Quelle.

Wachstum des Ausgabenvolumens. Mit dem Wachstum des Volumens einer Kategorie wachsen auch die absoluten Kosten eines Lieferausfalls, was möglicherweise einen Wechsel von Single- zu Dual-Source rechtfertigt, selbst ohne Änderung des zugrunde liegenden Risikoprofils.

Der Rahmen sollte als jährlicher oder zweijährlicher Portfolio-Überprüfungsprozess angewendet werden, nicht als einmalige Entscheidung.

8. Integration mit der Kraljic-Matrix

Der Rahmen lässt sich intuitiv auf Kraljics (1983) vier Quadranten abbilden:

  • Routine/Nicht-kritisch (geringes Risiko, geringe Auswirkung): Single- oder Dual-Sourcing; Priorität auf Konsolidierung.

  • Hebel (geringes Risiko, hohe Auswirkung): Single- oder Dual-Sourcing; Maximierung der Volumenhebelwirkung.

  • Engpass (hohes Risiko, geringe Auswirkung): Dual- oder Multi-Sourcing; Priorität auf Risikoreduzierung, auch bei Kosten.

  • Strategisch (hohes Risiko, hohe Auswirkung): Dual-Sourcing mit tiefer Partnerschaft; Balance zwischen Hebelwirkung und Resilienz.

Der wesentliche Beitrag des vorliegenden Rahmens besteht darin, das Lieferrisiko in seine konstituierenden Treiber aufzuschlüsseln und Komplexität sowie Wechselkosten als explizite Variablen hinzuzufügen, die das Zwei-Achsen-Modell von Kraljic nicht erfasst.

9. Häufige Fallstricke

Die "Bevorzugte Lieferanten"-Falle. Viele Organisationen unterhalten nominell zwei oder drei Lieferanten pro Kategorie, lenken aber 90%+ des Volumens auf einen. Die sekundären Lieferanten atrophieren, verlieren an Kapazität und bieten keine wirkliche Resilienz. Dual-Sourcing erfordert aktives Volumenmanagement.

Qualifizierung ohne Aktivierung. Listen der zugelassenen Lieferanten enthalten häufig Lieferanten, die noch nie einen kommerziellen Auftrag erhalten haben. Ein qualifizierter, aber inaktiver Lieferant bietet ein falsches Sicherheitsgefühl; er wird im Notfall nicht schnell hochfahren können.

Ignorieren der Gesamtkosten. Multi-Sourcing scheint die Kosten durch Wettbewerbsdruck zu senken, aber die Gesamtkosten — einschließlich Lieferantenmanagement, Qualitätsharmonisierung, Logistikkomplexität und Systemintegration — übersteigen oft die Einsparungen. Beschaffungsorganisationen sollten die Gesamtkosten der Sourcing-Konfiguration berechnen, nicht nur die Stückpreisdifferenzen.

Statische Entscheidungen. Kategorien-Sourcing-Strategien werden oft einmal bei Vertragsunterzeichnung festgelegt und nie wieder überprüft. Die oben skizzierten dynamischen Erwägungen machen dies zu einem erheblichen Governance-Risiko.

10. Fazit

Die Frage, wie viele Lieferanten pro Kategorie zu pflegen sind, ist keine binäre Wahl, sondern ein kontinuierliches Entscheidungsproblem, das von vier Schlüsselvariablen geprägt ist: Lieferrisiko, Ausgabenvolumen, Produkt-/Dienstleistungskomplexität und Wechselkosten. Single-Sourcing maximiert die Hebelwirkung und ermöglicht tiefe Partnerschaften auf Kosten der Resilienz. Multi-Sourcing maximiert die Resilienz und den Wettbewerbsdruck auf Kosten der Hebelwirkung und der Beziehungstiefe. Dual-Sourcing, in seiner asymmetrischen 70/30-Form, ist die vielseitigste Konfiguration für strategische Kategorien und bietet eine praktische Balance zwischen beiden Zielen.

Der hier vorgestellte Rahmen bietet Beschaffungsprofis eine strukturierte, wiederholbare Methodik, um diese Entscheidung über ein Kategorieportfolio hinweg zu treffen — und regelmäßig zu überprüfen. In einer Ära erhöhter Volatilität der Lieferkette hat sich die Entscheidung über die Lieferantenanzahl von einer taktischen Fußnote zu einem strategischen Gebot entwickelt.