1. 引言
采购组织始终处于两种引力的牵扯之中。一方面是整合：更少的供应商意味着更大的议价能力、更低的交易成本、更深度的关系以及更完善的数据。另一方面是多元化：更多的供应商能减少依赖、形成竞争压力并对冲干扰风险。COVID-19大流行、2020–2022年的半导体短缺以及2024年的红海航运中断，迫使许多组织重新审视那些在过去几十年相对稳定时期中，很大程度上隐含做出的供应商数量决策。
“每个类别需要多少供应商？”这一问题没有通用答案。但它有一个结构化的答案——该答案会随着类别的性质、供应市场的特征以及采购组织的战略定位而系统性地变化。
本文回顾了三种主要的采购配置——单一来源、双重来源和多重来源——并提出了一个基于风险、采购量、复杂度和转换成本这四个变量的实用决策框架。
2. 定义与类型学
单一来源采购 (Single-sourcing) 指将特定类别100%的采购量有意分配给一家供应商。它与唯一来源采购 (sole-sourcing)不同，后者指市场上仅存一家供应商；单一来源是一种选择，而非约束。
双重来源采购 (Dual-sourcing) 将采购量分配给恰好两家供应商。分配比例可以是均衡的（50/50）或非均衡的（例如70/30的主次比例），其中次要供应商主要作为应急储备或竞争制衡手段。
多重来源采购 (Multi-sourcing) 将采购量分配给三家或更多供应商。这种模式在采购额高、产品同质化或供应风险大的类别中占主导地位，常见于原材料采购、物流和IT服务领域。
每种模型都在整合-多元化连续统一体上占据一个独特的位置（Kraljic, 1983; Treleven & Schweikhart, 1988）。
3. 学术背景
供应商数量决策的理论基础可追溯至Kraljic (1983)的开创性组合矩阵，该矩阵按利润影响和供应风险两个维度对支出类别进行分类，并为每个象限规定了不同的供应商关系策略。虽然Kraljic并未明确讨论供应商数量，但后续文献已向该方向扩展了其框架。
Treleven和Schweikhart (1988)对单一与多重采购进行了早期正式探讨，模拟了基于采购量的成本节约与供应中断风险之间的权衡。他们发现，在供应中断概率低且规模经济效应高的情况下，单一来源采购是最佳选择；而当中断风险高且规模经济效益适中时，多重采购则更占优势。
Tang (2006)提出了一个更广泛的供应链风险管理框架，主张供应商基础多元化是管理不确定性的“鲁棒策略”之一。他的分析表明，增加第二或第三家供应商的价值并非线性关系：增加供应商的边际风险降低效果在超过两到三家来源后迅速减弱，因此极端的多重采购通常是浪费的。
Berger, Gerstenfeld和Zeng (2004)利用决策树建模正式化了这一决策，结论指出最佳供应商数量取决于供应失败的概率和成本、数量折扣结构以及维持供应商关系的行政成本——这些发现直接为本文呈现的框架提供了信息。
最近，Choi和Krause (2006)警告了他们所称的供应基础复杂度：随着供应商数量的增加，采购部门面临的认知和行政负担呈非线性增长，从而降低了组织管理好任何单一关系的能力。他们的实证工作发现，买家经常低估这一成本。
在运营层面，Dyer和Singh (1998)以及Liker和Choi (2004)证明，深度、基于信任的供应商关系（需要集中的、单一或双重来源安排）在创新、质量和响应速度方面能产生等同于公平交易的多重来源关系难以企及的专有优势。
4. 四个决策变量
本文提出的框架集中于四个变量，每个变量都以可预测的方向推动最佳供应商数量的选择。
4.1 供应风险
供应风险涵盖了供应中断的可能性和严重性，包括供应商财务不稳定性、地理集中度、自然灾害暴露、地缘政治依赖以及单一故障点特征。它还包括需求方的集中风险：服务于众多买家的供应商在短缺期间可能会降低任何单一买家的优先级。
影响方向：更高的供应风险会增加最佳供应商数量。当供应失败的后果严重时——以收入损失、停产或客户影响来衡量——备份供应商的保险价值就变得非常重要。2021年的汽车半导体短缺期间，像Toyota这样表现优于同行的公司，部分归功于其长期维持数月库存并认证二级供应商这一不同寻常的做法，这常被引为证据（Holweg & Frits, 2004; The Economist, 2021）。
从业者通常使用SCRM（供应链风险管理）矩阵或Zsidisin和Ritchie (2009)描述的“概率×影响”方法来评估供应风险。
4.2 采购金额
数量（或采购金额）决定了通过供应商整合所能获得的绝对成本杠杆。高采购金额类别可从数量折扣、优惠条款和专属产能中获得巨大的绝对节约——这些收益不成比例地倾向于单一来源采购的买家。低采购金额类别可能根本无法证明管理多个供应商的行政开销是合理的。
影响方向：更高的采购金额倾向于整合（单一或双重来源）以获取杠杆效应，除非风险也很高——在这种情况下，为了对冲风险，多元化产生的成本是合理的。反之，低采购金额类别应积极整合：为一个年采购额50,000欧元的类别维持多个供应商在经济上几乎是不合理的。
采购金额与市场集中度相互作用。在主导供应商控制全球大部分产能的类别中（例如稀土金属、某些特种化学品、ASML光刻设备），即使在高采购金额下，单一来源采购也可能是不可避免的，这使得通过库存或设计替代进行风险缓解成为唯一可用的杠杆。
4.3 产品/服务复杂度
复杂度捕捉了指定、开发和认证供应商产出的难度。它包括技术复杂度（公差、认证、专有工艺）、关系复杂度（定制化、共同开发、隐性知识）以及集成复杂度（供应商产出与买家运营或产品的紧密嵌入程度）。
影响方向：更高的复杂度倾向于更少的供应商。为复杂的航空子组件认证新供应商可能需要两到四年时间，并耗费数百万欧元的工程和认证工作。同时在多个供应商身上复制这一过程通常在经济上是不可行的。因此，复杂类别倾向于单一或双重来源采购，其中第二来源作为合格的应急备份而非积极的业务量接收方。
低复杂度类别——MRO供应品、标准包装、商品化学品、通用IT硬件——没有明确的认证负担，可以轻松实现多重采购。
4.4 转换成本
转换成本是替换现有供应商的全额加载成本：不仅仅是认证新来源的成本，还包括过渡成本、切换期间的生产力损失、质量或交付退化的风险以及任何合同违约金。它与复杂度密切相关但有所不同：一个供应商可能在技术上很容易被替换，但由于ERP集成、准时制(JIT)排程依赖或长期的合同锁定期，切换成本仍然很高。
影响方向：高转换成本降低了多重采购的实际利益。如果供应商之间的采购量转移需要12–18个月，并且需要重大的运营中断，那么一种多重采购策略的理论韧性可能是虚幻的——在大多数现实的中断场景中，备份供应商无法足够快地激活以防止损失。
高转换成本还降低了利用多个供应商进行商业杠杆的作用：无法信守切换威胁的买家，无论供应商名单上有多少供应商，都无法在谈判中占据优势。
5. 决策矩阵
这四个变量可以操作化为一个评分矩阵。每个变量按三点量表（低/中/高）评级，最终的配置方案与建议的采购配置相匹配。
┌───────────────────┬──────────────────────────────────────────────────────────┐\n│ 变量 │ 低 中 高 │\n├───────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────┤\n│ 供应风险 │ → 单一 → 双重 → 多重 │\n│ 采购金额 │ → 单一/双重 → 双重 → 单一/双重* │\n│ 复杂度 │ → 多重 → 双重 → 单一 │\n│ 转换成本 │ → 多重 → 双重 → 单一 │\n└───────────────────┴──────────────────────────────────────────────────────────┘\n* 高金额 + 高风险 = 双重，而非单一跨越四个维度的总信号决定了建议的配置。一个评分结果为高风险/高金额/低复杂度/低转换成本的类别——即具有战略暴露的经典大宗商品——应采用多重采购。一个评分结果为低风险/高金额/高复杂度/高转换成本的类别——例如来自财务稳定、地理多元化供应商的专有工程组件——则应采用单一来源采购并配以稳健的应急计划。
6. 各配置的实践指南
6.1 何时采用单一来源
单一来源采购适用于：
供应商拥有无法在没有巨额投资的情况下复制的专有能力（技术、监管批准、地理准入）。
认证的复杂度使得在规划期限内进行重复认证变得不切实际。
供应风险明显较低（财务稳健的供应商、多元化的供应链、良好的历史记录）。
需要深度的共同开发、联合IP创建或精益/JIT集成。
在单一来源采购时，必须通过其他手段实现风险缓解：带有数量和交付保证的供应保证协议、缓冲区库存策略、能够实现紧急替代的“设计即替换”产品架构，以及严格的供应商财务监控（Cousins et al., 2008）。
6.2 何时采用双重来源
双重来源采购是最通用的配置，也是许多战略类别的默认选择。70/30的非均衡分配是现实世界中最常见的模式：它保留了单一来源采购的大部分数量杠杆，同时维持了一个合格且商业活跃的二级来源，该来源可以在中断情况下快速扩大规模。
次要供应商必须获得足够的业务量以保持技术更新和运营能力。仅分配5%业务量的供应商可能不会投入关系维护、可能失去工艺熟悉度，并且在需要时可能无法吸收业务量激增。研究表明，次要供应商的份额不应低于15–20%，以维持实质性的应急价值（Berger et al., 2004）。
双重来源采购也作为一种商业杠杆有效：合格的第二来源的存在创造了单一来源采购所消除的竞争压力。
6.3 何时采用多重采购
多重采购适用于以下类别：
供应风险高且地理位置高度集中（例如来自中国的稀土元素、来自单一工业区的特种化学品）。
产品或服务类似于大宗商品，供应商之间差异极小且转换成本可忽略不计。
市场高度分散，没有单一供应商能满足全部需求。
组织的采购能力能够处理关系管理的开销。
多重采购的主要风险是关系薄弱化：将采购量分散到众多供应商会降低从每家供应商获得的杠杆效应和承诺，并可能阻碍推动供应商创新和获得优先待遇的深层合作伙伴关系。Choi和Krause (2006)建议积极管理供应基础，缩减至仍能达到风险和竞争目标的最小数量。
7. 动态考虑因素
最佳采购配置并非静态的。有几个因素使得定期重新审视供应商数量变得必要：
市场成熟度。 一个起初非常复杂（需要单一来源采购）的类别，随着技术的成熟可能会变得更加标准化，从而能够逐渐扩展到双重或多重采购。
地缘政治转变。 2020年后加速的“回流”和“友岸外包”趋势，促使许多组织为之前从亚洲单一采购的类别增加了区域性备份供应商（Simchi-Levi & Haren, 2022）。
供应商绩效恶化。 经历质量或财务压力的单一来源供应商，是启动紧急双重来源认证的最明确触发因素。
采购金额增长。 随着一个类别的采购金额增长，供应失败的绝对成本也随之增加，即使在底层风险状况没有变化的情况下，也可能需要从单一来源转向双重来源。
该框架应作为年度或两年一次的组合审查流程应用，而不是一次性的决策。
8. 与Kraljic矩阵的集成
该框架直观地映射到Kraljic (1983)的四个象限上：
常规/非关键（低风险，低影响）：单一或双重来源；以整合为优先。
杠杆（低风险，高影响）：单一或双重来源；最大化数量杠杆。
瓶颈（高风险，低影响）：双重或多重来源；即使付出成本也要优先降低风险。
战略（高风险，高影响）：深度合作的双重来源；平衡杠杆与韧性。
当前框架的关键贡献在于将供应风险分解为其构成驱动因素，并增加复杂度与转换成本作为明确的变量，这是Kraljic的双轴模型所未能捕获的。
9. 常见陷阱
“首选供应商”陷阱。 许多组织名义上每个类别维持两到三家供应商，但将90%以上的业务量分配给其中一家。次要供应商随之萎缩、丧失能力，且无法提供真正的韧性。双重来源采购需要积极的业务量管理。
只有认证没有激活。 合格供应商名单（AVL）中经常包含从未获得过商业订单的供应商。一个合格但处于休眠状态的供应商提供的是虚假的安全感；在紧急情况下，它无法迅速提升产能。
忽略总成本。 多重采购似乎可以通过竞争压力降低成本，但总成本——包括供应商管理、质量协调、物流复杂度和系统集成——往往超过了节约的金额。采购组织应计算采购配置的总成本，而不仅仅是单价差异。
静态决策。 类别采购策略通常在合同签署时设定一次，之后从未重新审视。上述的动态考虑因素使得这成为一个重大的治理风险。
10. 结论
每个类别维持多少供应商的问题不是二元选择，而是一个由四个关键变量塑造的持续决策问题：供应风险、采购金额、产品/服务复杂度和转换成本。单一来源采购在牺牲韧性的前提下最大化了杠杆效应并实现了深度伙伴关系。多重采购在牺牲杠杆和关系深度的前提下最大化了韧性和竞争压力。双重来源采购，以其70/30的非均衡形式，是战略类别中最通用的配置，在两个目标之间提供了实际的平衡。
本文提出的框架为采购专业人士提供了一种结构化、可重复的方法，用于在整个类别组合中做出——并定期重新审视——这一决策。在供应链波动加剧的时代，供应商数量决策已从战术脚注转变为战略当务之急。