1. Einleitung

Der Telekommunikationssektor nimmt eine einzigartige Stellung in der globalen Wirtschaft ein. Netzwerke sind gleichzeitig kritische nationale Infrastruktur, das Fundament der digitalen Wirtschaft und ein Schlachtfeld für geopolitischen Wettbewerb. Die Entscheidungen, die Betreiber bei der Beschaffung von Netzwerkausrüstung treffen — welche Anbieter sie wählen, zu welchen Konditionen, mit welchen Sicherheitsgarantien — haben Auswirkungen, die weit über die kommerzielle Optimierung hinausgehen und die nationale Sicherheitspolitik, Handelsbeziehungen sowie die Wettbewerbsstruktur der globalen Technologiemärkte berühren.

Vor diesem Hintergrund ist die Telekommunikationsbeschaffung im letzten Jahrzehnt erheblich komplexer geworden. Der 5G-Investitionszyklus hat die Investitionsausgaben auf ein Rekordniveau getrieben: Die weltweiten Investitionsausgaben (Capex) der Mobilfunkbetreiber überstiegen 2023 180 Milliarden Dollar (GSMA Intelligence, 2024), wobei ein erheblicher Anteil in RAN-, Kernnetz- und Transportausrüstung floss. Gleichzeitig führen Breitband-Festnetzbetreiber einige der größten Tiefbauprogramme in der Geschichte ihrer Länder durch — der Ausbau von Fibre-to-the-Premises (FTTP)-Netzen in einem Maßstab, wie er seit dem ursprünglichen Aufbau des Kupferzugangsnetzes im zwanzigsten Jahrhundert nicht mehr gesehen wurde.

Parallel dazu beschleunigt sich der technologische Wandel. Open RAN (O-RAN)-Architekturen beginnen, die RAN-Lieferkette zu disaggregieren und möglicherweise neue Anbieter sowie neue Wettbewerbsdynamiken in einen Markt einzuführen, der lange Zeit von drei Anbietern dominiert wurde. Network Function Virtualisation (NFV) und cloud-native Netzwerkfunktionen transformieren die Beschaffung des Kernnetzes von einer hardwarezentrierten hin zu einer software- und cloudzentrierten Ausrichtung. Und der Markt für Managed Services wächst weiter, da Betreiber versuchen, ihre Betriebsausgaben (Opex) durch die Auslagerung von Netzwerkmanagement, Feldbetrieb und sogar Netzplanung an spezialisierte Anbieter zu senken.

Dieser Artikel ist nach den wichtigsten Beschaffungskategorien der Telekommunikation gegliedert, untersucht diese jeweils der Reihe nach und behandelt anschließend die übergreifenden Themen Lieferantenmanagement, Lieferkettensicherheit und aufkommende Trends.

2. Radio Access Network (RAN)-Ausrüstung

2.1 Marktstruktur und Anbieterlandschaft

Der RAN-Markt — der Basisstationen, Antennen, Remote Radio Heads, Baseband-Einheiten und die Software, die deren Betrieb steuert, umfasst — ist die größte einzelne Ausrüstungskategorie in der Beschaffung von Mobilfunkbetreibern. Weltweit ist der RAN-Anbietermarkt ein Oligopol, das von drei Anbietern dominiert wird: Ericsson (Schweden), Nokia (Finnland) und Huawei (China). Ein vierter Akteur, Samsung (Südkorea), hat in ausgewählten Märkten, insbesondere in den USA und Japan, signifikante Anteile gewonnen, während ZTE (China) in Märkten präsent bleibt, in denen chinesische Anbieter nicht eingeschränkt sind.

Der faktische Ausschluss von Huawei aus Netzwerken in den Vereinigten Staaten, dem Vereinigten Königreich, Australien, Schweden und einer wachsenden Zahl anderer Rechtsordnungen — aus Gründen der nationalen Sicherheit — hat den Angebotsmarkt in diesen Ländern drastisch verändert. Betreiber, die wesentliche Teile ihrer 4G-Netzwerke auf Huawei-Ausrüstung aufgebaut hatten, sahen sich mit kostspieligen und betrieblich störenden Rip-and-Replace-Programmen konfrontiert, während sie gleichzeitig den Wettbewerbsdruck verloren, den die aggressive Preisgestaltung von Huawei historisch erzeugt hatte (National Cyber Security Centre, 2022).

2.2 Beschaffungsdynamik im traditionellen RAN

RAN-Beschaffungszyklen sind lang und kapitalintensiv. Ein typischer RAN-Rahmenvertrag für einen multibandfähigen, landesweiten 5G-Rollout läuft fünf bis sieben Jahre und umfasst die Lieferung von Ausrüstung, Softwarelizenzen, Installations- und Inbetriebnahme-Dienste sowie mehrjährigen Support und Wartung. Die integrierte Natur von RAN-Systemen — bei denen Hardware, Software und Dienstleistungen eines einzigen Anbieters tief miteinander verflochten sind — erzeugt erhebliche Wechselkosten und begrenzt die Fähigkeit des Betreibers, bei einer Erneuerung Wettbewerbsdruck zu erzeugen.

Wichtige Verhandlungshebel bei der RAN-Beschaffung sind:

Volumenverpflichtung und Staffelung. Anbieter bieten günstigere Preise, wenn sich Betreiber auf ein definiertes Volumen über einen definierten Zeitraum verpflichten. Beschaffungsteams müssen den Vorteil von verbindlichkeitsbasierten Rabatten gegen das Risiko abwägen, sich zu sehr auf einen technologischen Pfad festzulegen, der sich möglicherweise weiterentwickelt (z.B. Frequenzumwidmung, Technologiewechsel).

Software-Lizenzmodelle. RAN-Software — die Algorithmen, die Spektrumeffizienz, Kapazität und Funktionen steuern — ist zunehmend die primäre Quelle für die Anbietermarge. Betreiber sollten die Softwarelizenzierung sorgfältig prüfen und zwischen den in Basislizenzen enthaltenen Funktionen und solchen, die zusätzliche Funktionslizenzen erfordern, unterscheiden. Eine häufige Falle ist es, bei Hardwarepreisen aggressiv zu verhandeln, während ungünstige Software-Lizenzbedingungen akzeptiert werden, die höhere langfristige Kosten verursachen.

Support und Wartung. Mehrjährige Netzsupportverträge (typischerweise drei bis fünf Jahre, verlängerbar) sind ein bedeutendes Kostenzentrum. Betreiber sollten Multi-Vendor Support Providers (MVSPs) als Alternative zum OEM-Support für ausgereifte, stabilisierte Netzwerkgenerationen in Betracht ziehen, was potenziell Einsparungen von 20–40% bei den Wartungskosten ermöglichen könnte (TM Forum, 2022).

Support-End-Zeitpläne. Anbieter stellen den Support für Hardware- und Softwareversionen nach definierten Zeitplänen ein. Beschaffungsteams müssen End-of-Software-Support (EoSS) und End-of-Hardware-Support (EoHS)-Daten für alle Netzwerkelemente verfolgen und Migrationsplanung sowie damit verbundene Kosten in Beschaffungsentscheidungen einbeziehen.

2.3 Open RAN: Disruption des Angebotsmarktes

Open RAN (O-RAN) ist eine Reihe von Spezifikationen, gefördert von der O-RAN Alliance, die das RAN in interoperable, softwaredefinierte Komponenten disaggregiert: die Radio Unit (RU), Distributed Unit (DU) und Centralised Unit (CU), verbunden über standardisierte Schnittstellen (Fronthaul, Midhaul, Backhaul). Die strategische Beschaffungslogik für O-RAN ist überzeugend: Durch die Ermöglichung von Multi-Vendor-RAN-Implementierungen und die Kommodisierung von Hardware zielt es darauf ab, den monolithischen Anbieter-Lock-in traditioneller RANs aufzubrechen und ein reichhaltigeres Anbieter-Ökosystem einzuführen.

In der Praxis hat sich die O-RAN-Implementierung als komplexer erwiesen, als es die Befürworter anfangs suggerierten. Die Leistungsparität mit integriertem RAN etablierter Anbieter war in dicht besiedelten städtischen Umgebungen schwer zu erreichen. Integrations- und Systemintegrationskosten — die in einer disaggregierten Architektur in die Verantwortung des Betreibers fallen — können die Einsparungen bei der Hardware-Kommodisierung ausgleichen. Und das Angebotsökosystem bleibt, während es wächst, unreif: Nur relativ wenige Anbieter können vollständig zertifizierte, kommerziell bewährte O-RAN-Komponenten in großem Maßstab bereitstellen (Analysys Mason, 2023).

Dennoch beschleunigen sich O-RAN-Implementierungen, insbesondere in Greenfield-Märkten und in Kontexten, in denen geopolitische Zwänge den verfügbaren Anbieterpool begrenzen. Rakuten Mobile in Japan und Dish Network (jetzt EchoStar) in den USA haben O-RAN in großem Maßstab implementiert. Große Betreiber wie Deutsche Telekom, Vodafone und NTT DOCOMO haben signifikante O-RAN-Verpflichtungen eingegangen. Die Beschaffungsimplikation ist klar: Betreiber müssen neue Beschaffungs- und Integrationsfähigkeiten entwickeln, um Multi-Vendor-RAN-Umgebungen zu verwalten, einschließlich Systemintegrator-Beziehungen und detaillierteren Qualitätssicherungsprozessen auf Komponentenebene.

3. Kernnetz-Ausrüstung

3.1 Von Hardware zu Cloud-Native

Das Kernnetz — umfassend Evolved Packet Core (EPC) für 4G, 5G Standalone (SA) Core, Sprach- und Messaging-Plattformen sowie Interconnect-Infrastruktur — hat eine schnellere und vollständigere Transformation durchlaufen als das RAN. Traditionelle hardwarebasierte Kernnetzelemente (dedizierte Appliances von Ericsson, Nokia, Cisco und anderen) werden durch cloud-native Netzwerkfunktionen (CNFs) ersetzt, die auf Commercial Off-The-Shelf (COTS)-Servern in Rechenzentren der Betreiber oder zunehmend auf öffentlicher Cloud-Infrastruktur von Hyperscalern bereitgestellt werden.

Dieser architektonische Wandel hat tiefgreifende Beschaffungsimplikationen. Das Kernnetz ist kein Problem der Hardwarebeschaffung mehr; es ist ein Problem der Software- und Cloud-Infrastrukturbeschaffung. Die Anbieterauswahl beinhaltet nun die Evaluierung von Software-Defined Networking (SDN) und Network Function Virtualisation (NFV)-Plattformen, Reife in der cloud-nativen Entwicklung, API-Offenheit und die Fähigkeit des Anbieters, in einer Multi-Cloud-Umgebung zu operieren.

3.2 Hyperscaler-Partnerschaften im Kernnetz

Ein bemerkenswerter Trend ist die vertiefte Partnerschaft zwischen Mobilfunkbetreibern und Hyperscalern bei der Kernnetz-Implementierung. AWS (durch seine Programme Wavelength und AWS for Telecommunications), Microsoft Azure (Azure for Operators) und Google Cloud (Google Distributed Cloud for Telecom) bieten Betreibern cloud-native Kernnetzplattformen an, kombiniert mit Edge-Computing-Funktionen für latenzarme Anwendungen.

Diese Partnerschaften verändern die Beschaffungsverhandlungen grundlegend: Betreiber verhandeln nun mit Hyperscalern — die sehr unterschiedliche kommerzielle Kulturen, Vertragsrahmen und Verhandlungspositionen haben als traditionelle Netzwerkausrüstungsanbieter — für kritische Netzwerkinfrastruktur. Die Lektionen aus der Beschaffung von Unternehmens-Cloud (siehe begleitender Artikel zur IT-Beschaffung) sind direkt anwendbar: Verpflichtungsrabatte, Migrationsgutschriften und Multi-Cloud-Optionalität sind die primären Hebel (STL Partners, 2023).

3.3 Vendor Lock-in und offene Standards

Ein zentrales Anliegen bei der Kernnetz-Beschaffung ist das Risiko, eine Form des Vendor Lock-in (proprietäre Hardware) durch eine andere (proprietäre Cloud-Plattformen) zu ersetzen. Beschaffungsteams sollten evaluieren, inwieweit die Kernnetzlösung eines Anbieters offenen Standards entspricht (3GPP-Spezifikationen, ETSI NFV-Standards, CNCF Cloud-Native Frameworks) und die Portabilität über Cloud-Umgebungen hinweg unterstützt. Vertragliche Bestimmungen zur Datenportabilität und Migrationsunterstützung bei Vertragsende sind unerlässlich.

4. Übertragung, Backhaul und Transport

4.1 Die Übertragungsschicht

Übertragungsinfrastruktur — die Systeme, die den Verkehr zwischen RAN-Standorten, zwischen RAN und Kernnetz sowie zwischen Kernnetzknoten befördern — umfasst ein breites Spektrum an Technologien und Beschaffungskategorien: Mikrowellen- und Millimeterwellen-Punkt-zu-Punkt-Funksysteme, DWDM (Dense Wavelength Division Multiplexing)-optische Transportnetzwerke, Ethernet-Aggregations- und Routing-Ausrüstung sowie passive Glasfaserinfrastruktur.

Die Backhaul-Herausforderung hat sich mit 5G verschärft. Mid-Band 5G (3,5 GHz) und Millimeterwellen-5G (mmWave) liefern Spitzen-Datenraten, die eine Größenordnung höher sind als bei 4G, was entsprechend größere Anforderungen an die Backhaul-Kapazität stellt. Ein typischer 5G-Makrostandort erfordert möglicherweise 2–10 Gbit/s an Backhaul-Kapazität, verglichen mit 100–500 Mbit/s bei seinem 4G-Vorgänger. Dies schafft sowohl eine Herausforderung bei der Kapitalbeschaffung (Bereitstellung von Glasfaser- oder Mikrowellen-Backhaul mit hoher Kapazität an tausende Standorte) als auch eine betriebliche Herausforderung (Verwaltung einer heterogenen Transportlandschaft) (Heavy Reading, 2023).

4.2 Mikrowellen- und Millimeterwellen-Backhaul

Wo Glasfaser nicht verfügbar oder wirtschaftlich nicht sinnvoll ist, bietet Mikrowellenfunk kosteneffizienten Backhaul für Makrozellen-Standorte. Der Markt für Mikrowellenanbieter ist etwas weniger konzentriert als RAN, mit etablierten Akteuren wie Ericsson, Nokia, Huawei, ZTE, Cambium Networks und Siklu (jetzt Ceragon). Die Ausrüstung wird entweder über direkte OEM-Beziehungen oder über spezialisierte Turmgesellschaften und neutrale Host-Anbieter beschafft, die gemeinsame Backhaul-Infrastruktur betreiben.

Wichtige Beschaffungserwägungen beinhalten: Frequenzlizenzierung (was sich mit dem Spektrummanagement überschneidet, siehe unten), Link-Engineering- und Planungsdienste, Turm- und Dachzugangsvereinbarungen sowie langfristige Hardware-Support-Verpflichtungen. Für Small-Cell-Implementierungen hoher Dichte in städtischen Umgebungen sind Millimeterwellen-Punkt-zu-Punkt- und Punkt-zu-Mehrpunkt-Systeme von Anbietern wie Siklu, Tarana Wireless und Mimosa zunehmend brauchbare Alternativen zu Glasfaser.

4.3 Optischer Transport und DWDM

Für den Rückgrat-, Regional- und Inter-Rechenzentrums-Transport mit hoher Kapazität beschaffen Betreiber Dense Wavelength Division Multiplexing (DWDM)-optische Transportausrüstung. Der DWDM-Markt wird von Anbietern wie Ciena, Infinera, Nokia, Huawei und Fujitsu beliefert. Dieser Markt war historisch weniger oligopolistisch als RAN und hat von einer aktiveren Disaggregation profitiert: Open Line System (OLS)-Architekturen ermöglichen es Betreibern, das optische Liniensystem (die Glasfasern, Verstärker und ROADMs) von den Transpondern, die die Wellenlängen terminieren, zu trennen, was Multi-Vendor-optische Netzwerke und einen stärkeren Wettbewerb auf der Transponderebene ermöglicht.

Die Beschaffung von DWDM-Infrastruktur beinhaltet langfristige Kapitalverpflichtungen, komplexe technische Abhängigkeiten sowie erhebliche Anforderungen an Ersatzteilhaltung und Inventar. Betreiber sollten die Lebensdauerkapazitätsanforderungen sorgfältig modellieren, bevor sie eine Plattform auswählen, da die Aufrüstung eines implementierten DWDM-Systems während der Lebensmitte teuer und störend ist.

5. Glasfaserinfrastruktur

5.1 Glasfaser als strategisches Asset

Glasfaser — sowohl das physische Kabel als auch die Tiefbauinfrastruktur (Rohre, Kammern, Straßenschränke), die es beherbergt — ist die grundlegende Infrastruktur sowohl für Breitband-Festnetze als auch für Mobilfunk-Backhaul. Die aktuelle Welle des Fibre-to-the-Premises (FTTP)-Ausbaus in Europa, Nordamerika und Asien-Pazifik stellt das größte nachhaltige Kapitalprogramm in der Geschichte der Festnetz-Telekommunikation dar, wobei die weltweiten FTTP-Investitionen zwischen 2022 und 2027 voraussichtlich 400 Milliarden Dollar überschreiten werden (IDATE DigiWorld, 2023).

Die Glasfaserbeschaffung umfasst mehrere unterschiedliche Unterkategorien: Glasfaserkabel-Lieferung, Tiefbauarbeiten (Rohrverlegung, Grabenbau, Straßenarbeiten), Customer Premise Equipment (CPE, primär optische Netzanschlüsse) sowie Glasfaserspleiß- und Installationsdienste. Jede hat unterschiedliche Angebotsmarktmerkmale und Verhandlungsdynamiken.

5.2 Glasfaserkabelbeschaffung

Der globale Glasfaserkabelmarkt ist mäßig konzentriert, mit großen Herstellern wie Corning (USA), Prysmian (Italien), Furukawa Electric (Japan), Fujikura (Japan) und Hengtong (China). Der durch die Pandemie verursachte Anstieg der weltweiten FTTP-Implementierung schuf einen lang anhaltenden Lieferengpass, der die Vorlaufzeiten von Wochen auf sechs Monate oder mehr verlängerte und die Preise zwischen 2021 und 2023 um 30–50% in die Höhe trieb (CRU Group, 2023). Während sich die Bedingungen entspannt haben, hat die Lektion — dass Glasfaserkabel-Lieferketten anfällig für Nachfragekonzentration und Einschränkungen bei Rohstoffen (Glas, Kunststoffe) sind — viele große Betreiber dazu veranlasst, Dual-Sourcing-Strategien und langfristigere Rahmenverträge mit garantierten Volumenzuteilungen zu verfolgen.

Beschaffungshebel beinhalten: mehrjährige Volumenverpflichtungen, Dual- oder Triple-Sourcing über Hersteller hinweg, strategisches Bestandsmanagement und Kabeldesignspezifikationen, die Kosten mit Leistung in Einklang bringen (z.B. Faseranzahl, Biegeradius, Außen-/Inneneignung). Betreiber mit groß angelegten Programmen sollten erwägen, ihre Kabelspezifikationen gemeinsam mit Herstellern zu entwickeln, was es dem Hersteller ermöglicht, Produktionsprozesse zu optimieren und die resultierenden Einsparungen zu teilen.

5.3 Tiefbauarbeiten: Der dominierende Kostentreiber

In den meisten FTTP-Implementierungen machen Tiefbauarbeiten — die physische Installation von Rohren, Kammern und in einigen Fällen oberirdischer Infrastruktur — 60–80% der gesamten Netzbaukosten aus (Analysys Mason, 2022). Dies macht den Tiefbau zur wichtigsten Kostenstellschraube, die Netzbetreibern zur Verfügung steht, und auch zur schwierigsten, aufgrund der fragmentierten und geografisch lokalisierten Natur des Tiefbau-Angebotsmarktes.

Hauptmerkmale des Angebotsmarktes für Tiefbauarbeiten:

Fragmentierung. Der Markt für Tiefbauunternehmen besteht in den meisten Ländern aus einer großen Anzahl regionaler und lokaler Auftragnehmer mit begrenzter Kapazität, landesweit zu operieren. Große Betreiber müssen mehrstufige Lieferketten verwalten: erstklassige Hauptauftragnehmer, die den Hauptauftrag halten und Risiken verwalten, sowie zweit- und drittklassige Subunternehmer, die die tatsächlichen Erdarbeiten durchführen.

Arbeitsintensität. Tiefbauarbeiten sind hochgradig arbeitsintensiv, und die Qualität hängt stark von der Qualifikation und Disziplin der vor Ort tätigen Arbeitskräfte ab. Qualitätsmängel — schlechte Rohrinstallation, Wassereintritt, unzureichende Wiederherstellung von Straßenoberflächen — verursachen erhebliche Sanierungskosten und Reputationsschäden bei den lokalen Behörden. Beschaffungsteams müssen Anforderungen an das Qualitätsmanagement (Schulungsstandards, Inspektionsregime, Mängelhaftungsperioden) neben den kommerziellen Bedingungen in die Verträge aufnehmen.

Kapazitätsengpässe. Während Phasen intensiver FTTP-Implementierung können Kapazitäten im Tiefbau — ausgebildetes Personal, Maschinen und Anlagen, Materialien — ernsthaft begrenzt sein. Betreiber, die frühzeitig in ihren Aufbauprogrammen strategische Partnerschaften mit großen Tiefbauunternehmen schließen und vorausschauende Arbeitsauslastung im Austausch für Kapazitätsreservierung bieten, sind besser positioniert als diejenigen, die sich auf den Spotmarkt verlassen.

Beschaffungsmodelle. Tiefbauarbeiten können auf Basis von Leistungsverzeichnissen (Zahlung pro installiertem Meter Rohr, pro gebauter Kammer), Pauschalbasis (Festpreis für ein definiertes geografisches Gebiet oder Arbeitspaket) oder Gewinnbeteiligungsbasis (Zielkosten mit geteilten Einsparungen und Überkostenmechanismen) beschafft werden. Leistungsverzeichnisse eignen sich für Programme mit variablem Umfang; Pauschalpreise eignen sich für klar definierte, wiederholbare Arbeitspakete; Gewinnbeteiligung eignet sich für große Programme, bei denen frühe Unsicherheit Festpreise unangemessen macht.

5.4 Infrastrukturteilung und Großhandelszugang

Eine wichtige Alternative zum Selberbauen ist die Beschaffung von Glasfaser-Großhandelszugang von Dritten. In vielen europäischen Märkten bieten etablierte Betreiber (BT Openreach in Großbritannien, Orange in Frankreich, Deutsche Telekom in Deutschland) zu regulierten Bedingungen Großhandelszugang zu ihren Glasfasernetzen an, was alternativen Betreibern ermöglicht, Kunden zu bedienen, ohne ihre eigene Infrastruktur bereitzustellen. Ebenso bieten unabhängige Open-Access-Netzbetreiber (Altnets) — wie CityFibre in Großbritannien, Eurofiber in den Niederlanden oder Axia in Kanada — Glasfaserzugang für mehrere Einzelhandelsbetreiber auf Großhandelsbasis an.

Die Beschaffung von Glasfaser-Großhandelszugang erfordert die Aushandlung von Zugangsvereinbarungen, die Folgendes regeln: Preisgestaltung (Miete pro Leitung pro Monat, Anschlussgebühren), Service-Levels (Bereitstellungszeit, Reparaturzeit, Fehlerrate), Kapazitätsbedingungen und den regulatorischen Rahmen, der den Zugang regelt. In Märkten, in denen der Glasfaser-Großhandelszugang reguliert ist, sind die Verhandlungsparameter teilweise durch regulatorische Festlegungen eingeschränkt, aber wesentliche kommerzielle Bedingungen bleiben verhandelbar.

6. Spektrum

6.1 Spektrum als Beschaffungskategorie

Spektrum — die Funkfrequenzen, die drahtlose Kommunikation übertragen — ist eine einzigartige Beschaffungskategorie. Spektrum-Lizenzen werden von nationalen Regulierungsbehörden vergeben (in der EU koordiniert durch BEREC; im Vereinigten Königreich durch Ofcom; in den USA durch die FCC), typischerweise durch wettbewerbsintensive Auktionen, mit Lizenzlaufzeiten von 15 bis 25 Jahren oder in einigen Fällen unbefristet. Spektrum wird nicht von kommerziellen Anbietern beschafft; es wird vom Staat erworben, und die \"Verhandlung\" nimmt die Form einer Auktionsstrategie anstatt einer bilateralen Verhandlung an.

Nichtsdestotrotz ist das Spektrummanagement fest in der Verantwortung der Beschaffungs- und Strategiefunktionen der Telekommunikation verankert, weil:

  • Spektrum stellt einen Milliarden-Dollar-Bilanzwert und eine wiederkehrende Kapitalverpflichtung dar.

  • Der Sekundärmarkt für Spektrumhandel — bei dem Betreiber Spektrum untereinander kaufen, verkaufen oder leasen — beinhaltet bilaterale kommerzielle Verhandlungen.

  • Spektrum-Teilungsvereinbarungen (MOCN, National Roaming, Network Sharing) beinhalten komplexe kommerzielle und technische Vereinbarungen mit Wettbewerbern.

  • Die Entscheidung, wie viel Spektrum in welchen Bändern erworben werden soll, bestimmt die Kapazität, Abdeckung und Wettbewerbspositionierung des Betreibers für ein Jahrzehnt oder länger.

6.2 Spektrum-Auktionsstrategie

Spektrum-Auktionen gehören zu den komplexesten und folgenreichsten strategischen Entscheidungen in der Telekommunikation. Das Design moderner Spektrum-Auktionen — Simultaneous Multi-Round Ascending (SMRA)-Auktionen, Combinatorial Clock Auctions (CCA) und Varianten davon — ist selbst ein hochentwickeltes Feld, und Betreiber beauftragen spezialisierte Auktionsberater (Ökonomen, Spieltheoretiker und Regulierungsfachleute), um Bieterstrategien zu entwickeln.

Wichtige Überlegungen bei der Spektrum-Auktionsstrategie beinhalten:

Bandwahl. Unterschiedliche Spektrumbänder dienen unterschiedlichen Zwecken. Sub-1-GHz-Spektrum (700 MHz, 800 MHz) bietet Weitbereichsabdeckung und Gebäudedurchdringung; es ist essenziell für die ländliche und vorstädtische Abdeckung. Mid-Band-Spektrum (1,8 GHz, 2,1 GHz, 2,6 GHz, 3,5 GHz) bietet das Kapazitätsrückgrat von 4G und 5G. High-Band/mmWave-Spektrum (26 GHz, 28 GHz, 38 GHz) bietet extreme Kapazität bei sehr kurzer Reichweite, geeignet für dichte städtische Umgebungen und Fixed Wireless Access.

Portfolio-Kohärenz. Ein Spektrum-Portfolio eines Betreibers muss ganzheitlich bewertet werden: zusammenhängende Blöcke im selben Band ermöglichen effizientere Breitbandkanäle; Bestände über mehrere Bänder hinweg ermöglichen flexibles Netzwerkdesign. Die Auktionsstrategie muss die Interdependenzen zwischen den Lot-Kategorien berücksichtigen.

Walk-away-Preis und Budgetdisziplin. Spektrum-Auktionen können so kompetitiv werden, dass der Bieterwert zerstört wird — der \"Fluch des Gewinners.\" Betreiber müssen disziplinierte maximale Zahlungsbereitschaftsschwellen etablieren, die durch Business-Case-Modellierung informiert sind, und der Versuchung widerstehen, über rationale Grenzen hinaus zu bieten, um einen Wettbewerber vom Spektrumgewinn abzuhalten. Die 3G-UMTS-Auktionen von 2000–2001, die europäischen Betreibern über 100 Milliarden Euro zu nicht nachhaltigen Preisen entzogen, bleiben das kanonische warnende Beispiel (Klemperer, 2002).

6.3 Sekundäre Spektrummärkte

In einer wachsenden Zahl von Rechtsordnungen gestatten es Regulierungsbehörden Betreibern, Spektrum-Lizenzen zu handeln oder Spektrum-Kapazitäten auf Sekundärmärkten zu leasen. Transaktionen auf dem Sekundärmarkt beinhalten: Verkauf von Spektrum-Lizenzen (dauerhafte Übertragung eines Lizenzblocks), Spektrum-Leasing (vorübergehende Übertragung von Nutzungsrechten) und Spektrum-Teilungsvereinbarungen (koordinierte gemeinsame Nutzung von Spektrum durch mehrere Parteien).

Die Beschaffung auf dem Sekundärmarkt für Spektrum beinhaltet bilaterale Verhandlungen über Preis, geografischen Umfang, technische Parameter (maximal zulässige Sendeleistung, Koexistenzbedingungen) sowie regulatorische Genehmigungszeitpläne. Spezialisierte Spektrum-Makler und Berater erleichtern diese Transaktionen in Märkten wie den USA, Großbritannien und Australien.

7. Turminfrastruktur und passive Assets

7.1 Der Turmmarkt

Passive Netzwerkinfrastruktur — Türme, Masten, Dächer, Straßenmasten und die zugrunde liegenden Grundstücksmietverträge — wird zunehmend von aktiven Netzwerk-Assets getrennt und von unabhängigen Turmgesellschaften (Towercos) verwaltet. Die weltweite Turmindustrie wird von spezialisierten Towercos dominiert: American Tower Corporation, Crown Castle und SBA Communications in den USA; Cellnex in Europa; Indus Towers in Indien; und IHS Towers in Afrika. Betreiber-Turmportfolios wurden durch Sale-and-Leaseback-Transaktionen umfassend monetarisiert, bei denen Betreiber ihre Turmbestände an Towercos verkaufen und den Zugang über mehrjährige Master Lease Agreements (MLAs) zurückmieten.

7.2 Verhandlung von Master Lease Agreements (MLA)

Für die meisten Mobilfunkbetreiber ist das MLA mit ihrer primären Towerco einer der bedeutendsten kommerziellen Verträge in ihrem Portfolio, der oft Hunderte Millionen Euro an jährlichen Zahlungen über Laufzeiten von 15–25 Jahren darstellt. Die MLA-Verhandlung ist folglich eine Übung mit hohem Einsatz, die erhebliche rechtliche, kommerzielle und technische Ressourcen rechtfertigt.

Wichtige kommerzielle Bedingungen eines MLA beinhalten: Grundmiete (die jährliche Gebühr pro Standort), Eskalationsmechanismus (typischerweise VPI-gebunden oder fester Prozentsatz), Kollokations- und Änderungsgebühren (für das Hinzufügen oder Modifizieren von Ausrüstung an bestehenden Standorten), Bedingungen für neue Standorte (Preisgestaltung und Prozess für das Hinzufügen neuer Standorte zum MLA) sowie Bestimmungen zur Standortstilllegung (die Fähigkeit des Betreibers, Standorte zu verlassen, wenn Netzwerke rationalisiert werden).

Kritische Verhandlungserwägungen beinhalten:

Eskalationskappen. In Hochinflationsumgebungen können ungedeckelte VPI-gebundene Eskalationsklauseln die Turmkosten drastisch in die Höhe treiben. Betreiber sollten Eskalationskappen und -böden aushandeln, die Vorhersehbarkeit bieten.

Bestimmungen zur technologischen Entwicklung. Da sich Netzwerke von 4G auf 5G weiterentwickeln, fügen Betreiber neue Ausrüstung (massive MIMO-Antennen, Baseband-Einheiten) an bestehenden Türmen hinzu. MLAs sollten klar definieren, was eine \"neue\" Kollokation darstellt (was zusätzliche Gebühren auslöst) im Gegensatz zu einem Ausrüstungs-Upgrade (in der Grundmiete enthalten).

Exit-Rechte. Turmverträge sind inhärent langfristig, aber Netzwerkarchitekturen ändern sich. Betreiber sollten Exit-Rechte für Standorte aushandeln, an denen Netzwerkrationalisierung oder Technologiewechsel einen Standort redundant machen, vorbehaltlich angemessener Kündigungsfristen und finanzieller Bedingungen.

7.3 Small Cells und städtische Infrastruktur

Die Verdichtung von 5G-Netzwerken erfordert die Implementierung von Small Cells — leistungsarme Basisstationen, die an Straßenmöbeln, Gebäudefassaden und speziell gebauten Masten montiert sind — in Dichten, die weit über Makrozellen-Implementierungen hinausgehen. Die Small-Cell-Beschaffung umfasst neue Asset-Klassen: Straßenmöbel-Zugangsvereinbarungen mit lokalen Behörden und Kommunen, neutrale Host-Infrastrukturanbieter (wie Ontix oder Freshwave in Großbritannien) sowie Gebäudezugangsvereinbarungen für Indoor-Distributed-Antenna-Systems (DAS).

Die fragmentierte und hochgradig lokale Natur des Small-Cell-Standortzugangs bedeutet, dass die Beschaffung für Small-Cell-Implementierungen eher der Immobilienbeschaffung ähnelt als der traditionellen Beschaffung von Telekommunikationsausrüstung, was engagierte Teams und Prozesse erfordert, die sich von der Makronetz-Beschaffung unterscheiden.

8. Professionelle Dienstleistungen und Managed Services

8.1 Die wachsende Rolle von Managed Services

Da Betreiber versuchen, ihre Betriebsausgaben zu senken und interne Ressourcen auf Kernkompetenzen zu konzentrieren, ist das Outsourcing von Netzwerkmanagement, Wartung und Feldbetrieb an spezialisierte Managed Service Provider (MSPs) erheblich gewachsen. Der weltweite Markt für Telekommunikations-Managed-Services überstieg 2023 50 Milliarden Dollar und wird voraussichtlich weiterhin um 8–10% pro Jahr wachsen (MarketsandMarkets, 2023).

Managed-Services-Verträge in der Telekommunikation können abdecken: Netzwerkbetriebszentrum (NOC) und Sicherheitsbetriebszentrum (SOC)-Dienste, Feldwartung und -reparatur, Netzplanung und -optimierung, Netzwerk-Rollout-Management sowie End-to-End verwaltete Netzwerkdienste, bei denen der MSP die volle Verantwortung für die Netzwerkleistung übernimmt.

8.2 Managed-Services-Beschaffung: Wichtige Erwägungen

Die Beschaffung von Managed Services in der Telekommunikation teilt Merkmale mit der allgemeinen Beschaffung professioneller Dienstleistungen, weist jedoch unverwechselbare Merkmale auf:

Leistungsbasierte Vertragsgestaltung. Telekommunikations-Managed-Services-Verträge beinhalten typischerweise umfangreiche Service Level Agreements (SLAs), die Netzwerkverfügbarkeit, mittlere Reparaturzeit (MTTR), Netzwerkleistungs-KPIs (Durchsatz, Latenz, Abbruchrate) und Kennzahlen zur Kundenerfahrung abdecken. Das Strukturieren von SLAs, die sowohl messbar als auch wirklich anreizschaffend sind — anstatt aspirativer Ziele mit minimalen finanziellen Konsequenzen bei Vertragsbruch — ist eine kritische Beschaffungsfertigkeit.

Übergangsrisiko. Der Übergang von Netzwerkbetrieben von einem bestehenden MSP auf einen neuen Anbieter — oder von internen Betrieben auf einen MSP — ist betrieblich komplex und birgt erhebliche Risiken. Beschaffungsteams müssen sicherstellen, dass Verträge robuste Bestimmungen zur Übergangs- und Exit-Unterstützung enthalten, einschließlich Wissenstransfer, Dokumentation und einer definierten Übergabephase.

Anbieterkonsolidierung vs. Best-of-Breed. Betreiber müssen wählen zwischen der Konsolidierung von Managed Services bei ihren primären Netzwerkausrüstungsanbietern (die Managed Services als Erweiterung ihrer Ausrüstungsbeziehungen anbieten) oder der Beschaffung von Managed Services bei unabhängigen spezialisierten Anbietern. Konsolidierung vereinfacht die Governance, vertieft jedoch die Anbieterabhängigkeit; Best-of-Breed liefert möglicherweise überlegene Servicequalität, erfordert jedoch komplexere Multi-Vendor-Koordination.

8.3 Netzwerk-Rollout-Dienste

Die Beschaffung von Netzwerk-Rollout-Diensten — die Planung, Installation, Integration und Inbetriebnahme neuer Netzwerkausrüstung — ist eine bedeutende Kategorie in jedem großen Netzbauprogramm. Rollout-Dienste werden entweder direkt von OEMs beschafft (die neben der Ausrüstungslieferung schlüsselfertige Rollouts anbieten) oder von unabhängigen Netzwerk-Dienstleistern wie Ericsson Network Services, Nokia Enterprise Solutions, Accenture, Infosys und spezialisierten regionalen Akteuren.

Wichtige Beschaffungserwägungen beinhalten: die Definition und Messung von Qualitätsstandards für die Installationsarbeit, das Management mehrstufiger Subunternehmerketten, meilensteinbasierte Zahlungspläne, die an verifizierte Rollout-Leistung gebunden sind, sowie Bestimmungen zur Mängelhaftung und Garantie.

9. Lieferkettensicherheit und geopolitisches Risiko

9.1 Die Sicherheitsdimension der Telekommunikationsbeschaffung

Telekommunikationsnetzwerke sind kritische nationale Infrastruktur. Die Ausrüstung und Software, die in diese Netzwerke eingebettet sind, haben potenziellen Zugriff auf riesige Mengen sensibler personenbezogener, kommerzieller und behördlicher Kommunikationsdaten und könnten in Extremszenarien manipuliert werden, um Netzwerkdienste zu verschlechtern oder zu deaktivieren. Diese Realitäten bedeuten, dass Telekommunikationsbeschaffungsentscheidungen in einem Maße von nationalen Sicherheitsbehörden geprüft werden, wie es in den meisten anderen Sektoren nicht der Fall ist.

Der Ausschluss von Huawei aus 5G-Netzwerken in den Five-Eyes-Ländern (USA, Großbritannien, Kanada, Australien, Neuseeland) und mehreren europäischen Nationen stellt die sichtbarste Manifestation dieser Sicherheitsdimension dar. Aber die Sicherheitsbewertung von Netzwerkausrüstung erstreckt sich über chinesische Anbieter hinaus: Beschaffungsteams bei allen großen Betreibern sind nun verpflichtet, strukturierte Sicherheitsbewertungen aller Netzwerkausrüstungsanbieter durchzuführen, wobei Rahmenwerke wie die EU 5G Cybersecurity Toolbox, das Vendor Risk Management Framework des Vereinigten Königreichs oder die Anleitung zum Lieferkettenrisikomanagement der US National Telecommunications and Information Administration (NTIA) angewendet werden (Europäische Kommission, 2023).

9.2 Anbieterdiversifizierung als Sicherheits- und Resilienzstrategie

Die Konzentration des RAN-Angebotsmarktes auf zwei westliche Anbieter (Ericsson und Nokia) — nach dem faktischen Ausschluss von Huawei und ZTE aus sicherheitssensiblen Märkten — wirft eigene Bedenken hinsichtlich der Resilienz der Lieferkette und der Wettbewerbsdynamik auf. Beschaffungsteams und politische Entscheidungsträger investieren gleichermaßen in Diversifizierungsstrategien für Anbieter, darunter:

Unterstützung der Expansion von Samsung: Samsung hat 5G-RAN-Fähigkeiten in großem Maßstab in den USA (T-Mobile, Verizon) demonstriert und expandiert in europäischen Märkten.

Investitionen in O-RAN: Wie oben erörtert, könnten O-RAN-Architekturen prinzipiell neue Anbieter — NEC, Fujitsu, Mavenir, Parallel Wireless — in die RAN-Lieferkette einführen.

Entwicklung inländischer Anbieter: Mehrere Regierungen, darunter Japan (NEC, Fujitsu), das Vereinigte Königreich (als Teil der Wireless Infrastructure Strategy) und Indien (Tata, Tejas Networks), unterstützen die Entwicklung inländischer Netzwerkausrüstungsanbieter durch Beschaffungspräferenzen und F&E-Subventionen.

9.3 Vertragliche Sicherheitsbestimmungen

Beschaffungsteams sollten sicherstellen, dass Netzwerkausrüstungsverträge explizite Sicherheitsbestimmungen enthalten: das Recht auf Auditierung von Software und Firmware, Anforderungen an Schwachstellenoffenlegung und Patching-Zeitpläne, Einschränkungen beim Fernzugriff auf Netzwerkausrüstung, Anforderungen an die Transparenz der Lieferkette (Offenlegung von Unterlieferanten) sowie Datenverarbeitungsvereinbarungen, die die Behandlung von Netzwerkverkehrsdaten durch den Anbieter regeln.

10. Übergreifende Themen und Best Practice

10.1 Total Cost of Ownership (TCO) in der Telekommunikationsbeschaffung

Entscheidungen zur Telekommunikationsausrüstung sind geprägt von langen Asset-Lebensdauern (10–15 Jahre für Übertragungsinfrastruktur, 5–8 Jahre für RAN) und erheblichen laufenden Software- und Wartungskosten. Beschaffungsteams, die die TCO bewerten — anstatt nur Kapitalstückkosten —, treffen materiell bessere Entscheidungen. Ein RAN-Ausrüstungsanbieter, der 15% niedrigere Ausrüstungspreise bietet, aber höhere Softwarelizenzgebühren und weniger günstige Supportkonditionen verlangt, kann über die Vertragslaufzeit höhere TCO erzeugen.

10.2 Supplier Relationship Management (SRM)

Angesichts des Umfangs, der Komplexität und der langen Dauer von Telekommunikationsausrüstungsbeziehungen ist Supplier Relationship Management (SRM) nicht optional. Große OEM-Beziehungen — mit Ericsson, Nokia, Ciena und anderen — sollten durch formelle gemeinsame Geschäftspläne, regelmäßige Beziehungsüberprüfungen auf Führungsebene und strukturierte Leistungsmanagementprozesse gesteuert werden. Die Investition des Anbieters in die Beziehung — Engineering-Ressourcen, Ausrichtung der Produkt-Roadmap, Preisflexibilität — korreliert direkt mit der Qualität des SRM-Engagements des Käufers.

10.3 Interne Kapazität vs. beratende Unterstützung

Telekommunikationsbeschaffung ist hochspezialisiert. Die technische Komplexität von RAN-, Kernnetz- und Übertragungsausrüstung; die Ökonomie von Spektrum-Auktionen; die rechtliche Komplexität von Turm-MLAs und Managed-Services-Verträgen — alles erfordert tiefe Kategorienexpertise, die schwierig vollständig intern aufrechtzuerhalten ist. Führende Betreiber kombinieren ein Kernteam spezialisierter Beschaffungsexperten mit der selektiven Nutzung externer Berater: technische Experten für RAN-Evaluierung, Spektrum-Ökonomen für Auktionsstrategie, kommerzielle Berater für Turmtransaktionen und rechtliche Spezialisten für komplexe Serviceverträge.

10.4 Nachhaltigkeit in der Telekommunikationsbeschaffung

Nachhaltigkeitsüberlegungen wachsen in der Telekommunikationsbeschaffung, angetrieben durch Net-Zero-Verpflichtungen der Betreiber, ESG-Erwartungen von Investoren und regulatorische Anforderungen. Wichtige Nachhaltigkeitshebel beinhalten: Energieeffizienz der Ausrüstung (RAN-Energieverbrauch ist die größte Komponente der Scope-1- und 2-Emissionen der meisten Betreiber), Kreislaufwirtschaftspraktiken (Aufarbeitung, Wiederverwendung und verantwortungsvolle Entsorgung stillgelegter Ausrüstung) und ESG-Standards für Lieferanten (Arbeitspraktiken in der Fertigung, Politik zu Konfliktmineralien, Wassernutzung). Betreiber wie die BT Group, Vodafone und die Deutsche Telekom haben detaillierte Verhaltenskodizes für Lieferanten zur Nachhaltigkeit veröffentlicht und beginnen, Nachhaltigkeitsleistungen in die Anbieterevaluierung und Vertragsbedingungen einzubeziehen (GSMA, 2023).

11. Aufkommende Trends

11.1 Network as a Service (NaaS)

Das Aufkommen von Network-as-a-Service-Modellen — bei denen Betreiber Netzwerkkapazität und -leistung als Dienstleistung beschaffen, anstatt die zugrunde liegende Infrastruktur zu besitzen — beginnt die Telekommunikationsbeschaffung zu beeinflussen. Private 5G-Netzwerke, die auf Managed-Service-Basis angeboten werden, neutrale Host-Small-Cell-Netzwerke, die als Connectivity-as-a-Service verkauft werden, und Satellitenkonnektivitätsdienste von Anbietern wie SpaceX Starlink und Amazon Kuiper sind alles Beispiele für NaaS-Modelle, die die Beschaffung von Capex auf Opex und von Ausrüstung auf Dienstleistung verschieben.

11.2 KI in Netzwerkbetrieb und Beschaffung

Künstliche Intelligenz wird über die gesamte Wertschöpfungskette der Telekommunikation hinweg angewendet: bei Netzplanung und -optimierung, bei vorausschauender Wartung (Senkung der Feldbetriebskosten) und bei Beschaffungsprozessen (automatisierte Ausgabenanalysen, Vertragsprüfung, Überwachung von Lieferantenrisiken). Die Beschaffungsimplikation von KI im Netzwerkbetrieb ist, dass Managed-Services-Verträge zunehmend KI-generierte Entscheidungen adressieren müssen: Wer ist verantwortlich, wenn eine KI-gesteuerte Netzwerkoptimierungsentscheidung eine Dienstverschlechterung verursacht?

11.3 Satelliten und nicht-terrestrische Netzwerke

Die schnelle Reifung von Low-Earth-Orbit (LEO)-Satellitenkonstellationen — am sichtbarsten SpaceX's Starlink, aber auch OneWeb (jetzt Eutelsat OneWeb), Amazon Kuiper und Telesat Lightspeed — schafft eine neue Beschaffungskategorie für Betreiber: Non-Terrestrial-Network (NTN)-Dienste. LEO-Satellitenkapazität kann als Backhaul für entfernte und ländliche Makrostandorte dienen, als primäre Konnektivität für maritime und Luftfahrtanwendungen und potenziell als Direct-to-Device-Dienst, der terrestrische Netzwerke ergänzt. Die Beschaffung von LEO-Satellitenkapazität beinhaltet neue kommerzielle Modelle (Kapazitätsmieten, Servicevereinbarungen) und neue technische Integrationsherausforderungen.

12. Fazit

Die Beschaffung in der Telekommunikation ist eine Disziplin von außerordentlicher Breite und Tiefe. Die Beschaffungsentscheidungen, die Betreiber treffen — welche RAN-Anbieter als Partner gewählt werden, wie viel Spektrum erworben wird, wie Glasfaser-Ausbauprogramme strukturiert werden, welche Funktionen an wen und zu welchen Bedingungen ausgelagert werden — bestimmen die Qualität, Resilienz und Kostenstruktur von Netzwerken, die wirtschaftliche Aktivität und soziale Konnektivität über Jahrzehnte untermauern. Die Einsätze gehen über das Kommerzielle hinaus: Sie berühren nationale Sicherheit, ökologische Nachhaltigkeit und die Wettbewerbsdynamik der globalen Technologieindustrie.

Diese Herausforderung zu meistern erfordert Beschaffungsorganisationen, die tiefes technisches Verständnis mit kommerzieller Raffinesse, regulatorischem Bewusstsein und geopolitischer Kompetenz verbinden. Es erfordert Kategorienstrategien, die auf fundierter Marktanalyse, TCO-Disziplin und exzellentem Lieferantenmanagement basieren. Und es erfordert die organisatorische Agilität, sich anzupassen, wenn sich Technologiearchitekturen weiterentwickeln — von proprietärer Hardware zu cloud-nativer Software, von integriertem RAN zu O-RAN, von eigener Infrastruktur zu geteilten und ausgelagerten Modellen.

Betreiber, die diese Fähigkeiten entwickeln, werden besser positioniert sein, um die massiven Investitionsprogramme durchzuführen, die 5G- und Glasfaserverdichtung erfordern, während sie gleichzeitig Kosten, Risiken und Qualität in einem Angebotsmarkt verwalten, der gleichzeitig konsolidiert, geopolitisch umkämpft und technologisch disrumpiert wird.